Юрій Голик - Нескінченність не для слабаків. Книга про менеджерів, які хакнули систему держуправління

Періодично ми писали про проміжні успіхи ДЗД.

Результат станом на зараз.

На 1.05.2017 р., згідно з актом звірки, зі 109 мільйонів гривень боргу за е/е залишився 51 млн. Тобто заборгованість зменшилася в 2,14 рази. Протягом літа ми «дорозшиваємо» неплатежі й підпишемо мирову угоду на залишок суми з чітким графіком погашення.

Поточні платежі за е/е – основна стаття витрат ДЗД – не менше 100 %. Уперше за 20 років.

Знайдено і усунено основні джерела втрат. Ліквідовано великі пориви водогону. Проведено капітальний ремонт автотехніки (середній вік якої – близько 30 років), і тепер ремонтні та сервісні бригади дістали змогу оперативно обслуговувати магістраль. Проведено капітальні ремонти насосного обладнання і запірної арматури – при тому, що раніше на деяких насосних станціях не було резерву агрегатів і запчастин. Плюс ми банально привели до ладу будівлі та споруди і створили програми мотивації для співробітників.

На 30 % підвищено зарплати.

Двічі встановили нові обґрунтовані тарифи. Останній затверджено НКРЕКП 26.04.2017 р. і набере чинності 11.05.17 р. Цей тариф забезпечить поточні платежі та виконання інвестпрограми в 2016–2017 роках. Інвестпрограма і ДЗД – раніше це були несумісні поняття, щось зі сфери фантастики.

На 2018 рік плануємо встановити тариф із прибутком за рахунок внесення до нього інвестиційної складової для капремонтів та реконструкцій трубопроводів.

Ми максимально наблизили отримання 300 млн грн від Європейського інвестиційного банку на реконструкцію найважливіших, фізично зношених та морально застарілих ділянок водогону. Тобто, отримано ті самі гроші європейських банків.

Тому результати діяльності будь-якого КП, ДП, КЗ залежать виключно від професіоналізму і цілей, які ви перед собою ставите.

При цьому ми залишаємося прибічниками того, що максимальну кількість держпідприємств має бути передано в приватні руки під жорсткі інвестиційні зобов’язання.

Зрозуміло, що в умовах українського держуправління завжди будуть нав’язані вам кимось люди. Нам із цим пощастило – чужу волю Резніченкові накинути неможливо в принципі. Переконати, пояснити – можна, накинути – ні. Але завдання керівника, як будь-якого футбольного тренера, знайти кожному з гравців якнайкраще застосування на полі. Це складніше, ніж прийти і сказати «дайте мені зірок», але набагато більше захоплює дух, адже у підсумку і гравців-зірок і команду-зірку створите саме ви.

Неможливо бути успішною організацією водночас за всіма напрямами. Просто через те, що доба має всього 24 години, а будь-який ресурс обмежений. Завжди важливо розставляти пріоритети. Так, тут, в ОДА, розумієш, що важливо все – медицина, АТОвці, ProZorro, будівництво тощо. Неважливого немає.

Потрібно було не мислити категоріями департаментів, що склалися з радянських часів, а відразу йти до проєктного управління. Ми «забили» на норми і ставили завдання так, як ми ставили б їх у бізнесі. Впоралися із завданням – залишається тільки впровадити його розпорядженням та рішеннями сесії у рамках чинних бюрократичних норм і правил. До речі, дуже часто виявлялося, що за певної вправності норми можна переписати – див. п. 1.

Існуюча бюрократична система – це не був наш головний ворог, вона – всього лише умова, з якою ми повинні були навчитися жити, зважати на неї. Головний ворог – хапатися за все потроху і не доводити почате до кінця, до останнього міліметра. Ось чого система не прощає. Позитивної інерції в ній просто немає, зате негативної – аж надто. Власне, у цьому й полягає головна мета системи, як вона сама собі її уявляє, – не змінювати нічого, щоб «коли б чого не сталося».

Ми завжди концентрувалися на тих напрямках, де був менеджер конкретного проєкту, який ним жив. Починаючи проєкт, ми йшли до кінця. Закручували усе так, щоб потім ніхто не зміг відмотати назад.

У нас двічі була спроба впровадження електронної медицини (відхід від паперової роботи: електронна черга, електронна карта пацієнта, електронний рецепт) на прикладі двох лікарень. Двічі ми підходили до цієї проблеми з різних боків, і двічі нас не влаштував результат «пілота». Так сталося тому, що в цьому проєкті нам бракувало менеджера для нього, такого собі Дмитра Дубілета (один з творців ПриватБанку, а потім – МоноБанку), який би цим проєктом жив. Тому на якомусь етапі ми сказали собі: «Стоп!» і перекинули ресурс на інші напрями. Це не означає, що ми до проблеми не повернулися. Повернулися, але пізніше, і успішно розв’язали її разом з Янікою Мерило.