Роберт Саттон - Мудакам тут не місце

В експериментах Лі Росса єдиною відмінністю між двома іграми було те, що половині гравців сказали, що це «Гра спільноти» (формуючи в уяві образи спільної долі та співпраці), а іншій половині — що це гра «Волл-стрит» (формуючи в уяві образи світу жорсткої конкуренції). Учасники, які грали в «Гру спільноти», були значно більше схильні до співробітництва та щирості у своїх намірах, ніж ті, хто вважав, що грає у гру «Волл-стрит». Пізніше ці дані були відтворені з курсантами Військово-повітряної академії США. Подібні експерименти свідчать, що коли людям спочатку формулюють або навіюють слова на зразок «ворог», «битва», «необачний», «розпусний», «адвокат» і «капіталіст», вони менш схильні до співпраці, ніж коли спочатку стикаються з такими словами, як «допомога», «справедливий», «теплий», «взаємний» і «ділитися». Таким чином, здавалося б, незначні відмінності в стилі мови мали потужний вплив на те, наскільки люди готові стати егоїстичними і безсовісними.

Наслідки структурування (фреймінгу) життя як виключно конкурентної гри можна побачити в настанові, яку Джеймс Гелпін, колишній генеральний директор компанії «Комп Ю-Ес-Ей», давав своїм працівникам: «Ваші співробітники — це ваші конкуренти». Він зауважував: «Я раджу співробітникам поставити собі запитання наприкінці кожного дня: “Що я зробив, щоб поставити себе вище моїх колег?”. Якщо вам нічого не спадає на думку, ви змарнували цей день». Як повідомив Гелпін в інтерв’ю журналу «Академі оф менеджмент екзек’ютів», він втілював цю філософію в життя на нарадах з двадцятьма регіональними менеджерами цієї мережі роздрібних магазинів. Він розповів, що по центру стола проводив лінію: десять найуспішніших менеджерів сиділи за лінією, а десять найменш ефективних — перед нею, ближче до місця, де стояв старший менеджер, «тому що вони мали слухати все, що ми їм скажемо». До того ж, неефективні менеджери носили іменні бейджі, на яких було зазначено обсяг нестач на списання (загублені й украдені товари) в магазинах, якими вони керували. Джеймс Гелпін вважав, що адекватною реакцією на погані показники мало бути: «Подивіться, який обсяг нестач у цього хлопця! Вони жахливі порівняно з середніми показниками компанії. Добре, що я не перебуваю поруч із ним». Він ніколи не згадував альтернативну структуру: коли люди, які успішно виконують роботу, надають допомогу і поради тим, хто відстає за показниками продуктивності, й унаслідок цього вся організація отримує вигоду.

Зрештою Гелпіна звільнили після того, як «Комп Ю-Ес-Ей» зазнала фінансових труднощів. Та мене зацікавив цей випадок, бо він чітко демонструє, що спосіб структурування реальності може формувати стиль поведінки людей. Гелпін свідомо створював світ, де нещадна конкуренція була очікуваною і бажаною. Висновок із цього прикладу такий: якщо ви хочете приборкати свого внутрішнього мерзотника й уникнути поширення (і підхоплення) цієї форми «отруєння мудаками», послуговуйтеся розмірковуваннями та мовою, що представляють життя таким, яке дасть вам змогу зосередитися на співпраці. Розгляньмо три стереотипні ситуативні моделі співробітництва, які ви можете використовувати.

Спочатку спробуйте сфокусуватися на безпрограшних аспектах, незважаючи на те, що багато ситуацій потребують поєднання конкуренції і співробітництва. Коли я відвідую різні організації, щоб збагнути і з’ясувати рівень співробітництва чи конкуренції її працівників, то уважно слухаю їхні розмови, зокрема слова, які вони вживають. Я аналізую, як часто звучить слово ми замість я . Також я звертаю особливу увагу на те, як люди висловлюють своє ставлення до інших груп в організації — вони все ще кажуть « ми » чи починають говорити « ми проти них ». Це видається простим, однак, як продемонстрували вчені Алан Кей і Лі Росс, незначні відмінності в стилі мовлення можуть бути симптоматичними.

Відомий гуру менеджменту Пітер Ф. Друкер незадовго до смерті згадував свою 65-річну кар’єру в консалтингу. Він підсумував, що великі лідери могли бути «харизматичними або дивакуватими» чи «візіонерами або схибленими на цифрах», але найбільш сумлінні й ефективні менеджери, яких він знав, мали кілька спільних рис, приміром, вони думали та казали радше «ми», ніж «я». Отже, починайте дослухатися до слів, які промовляєте ви і ваші колеги. Запишіть і згодом прослухайте кілька нарад. Якщо майже всі вони про «мені, я сам і я» та «ми проти них», можливо, вже час починати змінювати стиль вашого мовлення — це може допомогти тримати вашого внутрішнього негідника під контролем.