Роберт Саттон - Мудакам тут не місце

Джеймс Сінеґал вважає, що, піклуючись про своїх людей і лишаючись ближче до них, компанія обслуговуватиме клієнтів краще, буде прибутковішою, й усі (зокрема й акціонери, як і він сам) лишень виграють. Генеральний директор вживає різних заходів зі скорочення «владної дистанції» між ним та іншими співробітниками. Щороку він особисто відвідує сотні магазинів «Костко», постійно перебуваючи серед співробітників під час їхньої роботи, і цікавиться тим, що він може зробити для поліпшення умов для них і клієнтів «Костко». Незважаючи на триваючий скептицизм аналітиків до марнування грошей на утримання робочої сили, прибутки та ціна акцій «Костко» продовжують зростати. Справедливе ставлення до працівників, що важливо, допомагає в інший спосіб. У «Костко» «коефіцієнт втрат» (крадіжки співробітників і клієнтів) становить лише 0,2 %, тимчасом як інші роздрібні мережі за цим показником зазнають збитків, у 10–15 разів більших. Сінеґал просто бачить у цьому правильний підхід до бізнесу, тому що коли ти генеральний директор, то «усі в будь-якому випадку спостерігають за тобою щохвилини. Якщо вони думають, що те, що ти доносиш до них, — фальшивка, вони казатимуть: “За кого він себе має?”».

Сінеґал — той рідкісний топ-менеджер, який може на власному прикладі зменшити соціальну дистанцію між собою й усіма іншими співробітниками компанії. У Сполучених Штатах та інших західних країнах ми завжди намагаємося створити великі відмінності між переможцями, невдахами й аутсайдерами. Утім якщо ви хочете мати менше мудаків і вищу продуктивність компанії, то скорочення розриву між членами вашої організації з найвищим і найнижчим статусом — прямий шлях до успіху. Це не означає, що організації мають прагнути до ліквідації всіх статусних відмінностей між їхніми членами. Навпаки, деякі люди є важливішими для організації, ніж інші, оскільки їх важче замінити або ж вони мають більше необхідних навичок. Статусні відмінності завжди будуть з нами, і навіть в такому місці, як «Костко», генеральний директор Сінеґал усе ще перебуває на вершині піраміди, а хлопець, який підмітає автостоянку, — внизу. Джордж Ціммер — господар становища в компанії «Менс верхаус», а новачок-консультант із продажів має в ній найнижчий статус. Але подивіться на те, як ці та інші лідери діють, щоб побудувати організації з меншою кількістю мудаків і сприяти підвищенню продуктивності. Вони використовують те, що я називаю парадоксом «влада-продуктивність», тобто розуміють, що в їхніх компаніях є і повинна бути ієрархія, однак роблять усе можливе, щоб пом’якшити і зменшити статусні й владні відмінності між членами колективу.

Зосередьтеся на бесідах і взаємодіях

У першому розділі я розповідав про опитування стосовно агресії на робочому місці, проведене в Міністерстві у справах ветеранів США. Воно було частиною великих організаційних змін, спрямованих на зменшення випадків знущань над співробітниками, психологічного насильства й агресії. Ці зміни торкнулися понад 7000 осіб в одинадцяти підрозділах міністерства. Кожен підрозділ мав «ініціативну групу» менеджерів і членів профспілок, які розробили особливу стратегію впливу. Але всі підрозділи об’єднувала основна схожість: працівники дізнавалися про шкоду, спричинену агресією, застосовували рольові ігри, щоб «побути в шкурі» свавільників і жертв, та обговорювали свої враження від пережитого. Учасники ініціативної групи і місцеві лідери підрозділів міністерства також виступали з публічною заявою про свою налаштованість на зразкову цивілізовану поведінку. Команди зосередилися на здійсненні невеликих, але позитивних змін у кожному підрозділі. В одному з них менеджери і співробітники працювали над усуненням, здавалося б, незначних образ, як-от люті погляди, перебивання під час розмови й ставлення до людей, як до «порожнього місця», — проявів зневаги, які ще раніше переростали у великі проблеми. В іншому підрозділі вони щоп’ятниці в другій половині дня проводили збори, які називали «розшаруванням». Суть цих зустрічей полягала в заглибленні в маленькі деталі великих проблем, скажімо, обговорення ветеранами тем «що таке бути собою» і «як ви могли б краще допомогти мені».

«Бізнес-результати» цих організаційних змін охоплювали зменшення понаднормових годин і лікарняних, скарг персоналу та часу очікування для пацієнтів. Також декілька підрозділів продемонстрували ознаки підвищення продуктивності. Приміром, на кладовищі в Г’юстоні продуктивність, вимірювана кількістю похоронів на одного працівника, зросла на 9 відсотків. Виявилося також, що зосередження на дрібницях, які робили люди, було, як я сказав би, на диво ефективним методом управління мудаками. Опитування, проведені до впровадження змін (листопад 2000 року) і після них (листопад 2002 року), показали, що ці заходи суттєво вплинули на зменшення проявів знущань: лютих поглядів, лихослів’я, бойкотів, непристойних жестів, криків і підвищення голосу, погроз фізичною розправою та нападок, спалахів гніву, чуток і пліток, сексистських та расистських висловлювань тощо — і становили тридцять два замість попередніх шістдесяти різновидів у всіх одинадцяти підрозділах. Так, на кладовищі Г’юстона співробітники повідомили про зменшення «загальної кількості зареєстрованих актів агресії» на 31 відсоток. Керівник цього проекту Джеймс Скарінджі сказав мені, що станом на 2006 рік більша частина його програм все ще тривала і що супутні проекти виникли в усіх підрозділах Міністерства у справах ветеранів США (кількість службовців якого становить майже 220 000 осіб). Зокрема, одна з цих програм була спрямована на постійне дотримання ввічливості на робочому місці, а інша мала на меті навчити людей, як запобігати тому, щоб невеликі конфлікти не перетворювалися на великі проблеми.