Роберт Саттон - Мудакам тут не місце

Висновок з цієї найбільшої з-поміж будь-коли впроваджених у Сполучених Штатах програм боротьби зі знущаннями на робочому місці полягає в тому, що дрібні, здавалося б, навіть найпростіші зміни в способі мислення людей, їхніх розмовах і діях можуть у підсумку дати доволі суттєві результати. Як сказав мені Скарінджі, «деякі з нас спочатку були скептично налаштовані, що такі маленькі зміни можуть виправити ситуацію, але факти переконали нас у протилежному».

Навчіть людей сперечатися

Як зазначалося раніше, дотримання правила «мудакам тут не місце» не означає перетворення вашої організації на рай для безконфліктних слиньків. Найкращі команди й організації, а особливо найбільш творчі з них, — це місця, де люди вміють сперечатися. В «Інтел», найбільшому у світі виробнику напівпровідникових приладів, усі штатні співробітники відвідують тренінги з «конструктивної конфронтації», що є відмінною ознакою культури компанії. Керівники та корпоративні тренери підкреслюють, що погані речі трапляються, коли «виграють хами», коли суперечка виражається в особистих нападках, неповазі та грубих залякуваннях. Наслідками цього можуть бути шкідливі явища на зразок «сприйняття лише найгучніших і найпотужніших голосів», «відсутність різноманіття думок», погана комунікація між працівниками, висока напруженість у відносинах, низька продуктивність праці та переконання, що люди спочатку відмовляються жити зі злостивістю, а потім і взагалі залишають компанію. Як пропагує «Інтел», єдине, що може бути гірше за високий рівень конфронтації, — відсутність будь-якої конфронтації взагалі . Отже, компанія навчає співробітників, як знаходити позитивний підхід до людей і проблем, як використовувати аргументи і логіку й атакувати проблеми, а не людей.

Карл Вейк із Мічиґанського університету радить: «Сперечайтеся так, ніби правда за вами; слухайте так, ніби ви помиляєтеся». Це саме те, чого «Інтел» намагається навчити своїх працівників на ввідних лекціях, під час рольових ігор і, що найважливіше, на моделях суперечок менеджерів і керівників. Вони вчать людей, як сперечатись і коли .

Їхнім гаслом є: «Не згоджуйся, а потім виконуй», бо критика заднім числом, скарги та полеміка після того, як рішення вже ухвалили, потребують багато зусиль та уваги, які не дають змогу зрозуміти, чи рішення невдале через погану ідею, чи ідея хороша, але реалізується з недостатньою енергійністю й відданістю. Також людей учать притримувати свої аргументи, поки всі головні факти не взяті до уваги, бо це марнує час, адже оприлюднення своєї позиції на основі неповної інформації призводить до того, що люди захищають і публічно викладають рішення, які, по суті, суперечать найпереконливішим фактам.

Підхід корпорації «Інтел» спирається на низку експериментів і польових досліджень, проведених у школі менеджменту Келлоґґ, бізнес-школі Вортон і Стенфорді, які показують, що руйнівний конфлікт зазвичай «емоційний», «міжособистісний» або «заснований на відносинах», коли люди сперечаються, бо вони зневажають один одного і, в окремих випадках, уже мають попередній досвід спроб зашкодити один одному. Групи, які сперечаються у такий спосіб, є менш ефективними у виконанні як творчих, так і рутинних завдань, а члени цих груп постійно зневірені й деморалізовані. На противагу цьому, як вважають дослідники, конфлікт є конструктивним, коли люди сперечаються про ідеї, а не проблеми особистостей чи відносин. Це називається «конфліктом завдання» або «інтелектуальним конфліктом». Зокрема, Кетлін Ейзенгардт із Стенфорду та її колеги виявили, що конструктивний конфлікт відбувається, коли команди топ-менеджменту «в обговоренні спираються на поточну фактичну інформацію» і «розробляють кілька альтернатив для розширення дебатів». Корисні суперечки такого типу були відмінною рисою команди в науково-дослідному центрі «Ксерокс ПАРК» на чолі з Бобом Тейлором у 1970-ті роки. Тейлору та його підлеглим приписують розробку багатьох технологій, що уможливили комп’ютерну революцію (зокрема, персональний комп’ютер і лазерний друк). Книга Майкла Гілцика «Дилери блискавки: «Ксерокс ПАРК» і світанок комп’ютерної доби» описує стиль керівництва Тейлора так: «Було прийнятно заперечити судження людини, однак не її характер. Тейлор прагнув створити демократію, де ідеї кожного підлягали неупередженому науковому аналізу, зробленому якимось із підрозділів, незалежно від повноважень або рангу їхнього ініціатора».