Роберт Саттон - Мудакам тут не місце

Ґрінберґ виявив цікаві наслідки впливу таких різних способів оголошення про зниження зарплати на обсяг крадіжок працівників. На заводі, де заробітну плату не зменшували, показник крадіжок залишився на рівні близько 4 % протягом 10-тижневого періоду. На заводі, де її зменшили з детальними співчутливими поясненнями, обсяг крадіжок виріс до 6 %. А от на заводі, де зменшення зарплати пояснили коротко, відсоток крадіжок виріс майже до 10 %.

Опісля того, як розмір зарплати було відновлено на обох заводах, рівень крадіжок повернувся і становив близько 4 %, як і до її скорочення. Джеральд Ґрінберґ вважає, що працівники крали більше на обох заводах, де зменшили виплати, щоб «зрівняти рахунок» зі своїм роботодавцем, утім вони крали набагато більше, щоб помститися тому керівникові, який був занадто безсердечним і «занадто заклопотаним», щоб надати пояснення.

Усі ми знаємо, що красти не можна, але також ми знаємо, що багато людей усе ж крадуть. Дослідження Ґрінберґа, а також численні контрольовані експерименти свідчать, що коли люди вважають, що працюють на безсердечних негідників, вони знаходять способи відплатити їм, і злодійство є одним із них. Помста не є приємною річчю, але це частина людського єства, яку мудаки витягують на поверхню зі своїх жертв.

Якщо просочується звістка, що вашу організацію очолюють злостиві мерзотники, це шкодить її репутації й може відлякати потенційних співробітників і похитнути довіру інвесторів. Ніл Паттерсон, генеральний директор корпорації «Сернер», засвоїв цей урок 2001 року, коли розіслав електронною поштою «войовничого» листа, призначеного для 400 управлінців цієї компанії, яка розробляла програмне забезпечення у сфері охорони здоров’я. За інформацією «Нью-Йорк таймс», Паттерсон нарікав на те, що мало співробітників працювали повні 40 годин на тиждень і говорив: «Як керівники ви або не знаєте, що роблять ваші підлеглі, або вам байдуже». Паттерсон наголосив, що хотів би бачити автостоянку для працівників «майже заповненою» між 7:30 ранку і 18:30 у будні та «наполовину заповненою щосуботи», а якщо цього не станеться, він вдасться до жорстких заходів, можливо, навіть тимчасових звільнень і призупинення дії трудового договору. Паттерсон попередив: «Маєте два тижні. Час пішов».

Лист Ніла Паттерсона потрапив в інтернет, спровокувавши різку критику з боку експертів із менеджменту, зокрема й мого колеги Джеффрі Пфеффера, який описав його як «корпоративний еквівалент батогів, мотузок і ланцюгів». Джефф, як на мене, трохи перегнув палицю. Проте інвестори також не зраділи, бо вартість акцій корпорації за три дні стрімко впала аж на 22 %. Однак Паттерсон гідно вийшов із ситуації, що склалася. Він надіслав вибачення своїм менеджерам і зізнався, що волів би ніколи не писати того листа, після чого навіть ціна акцій повернулася до рівня попередніх показників. Паттерсон із власного гіркого досвіду засвоїв, що коли керівники вищого рангу поводяться як тирани, вони можуть налякати і своїх інвесторів, а не лише своїх підлеглих.

Висновок: скільки «коштують» мудаки вашій організації

Читач «Гарвардсього бізнес-огляду» написав мені чудовий коментар, припустивши, що велике число компаній змогли би переконатися в необхідності запровадження правила про капосників, якби оцінили «загальну вартість мудаків» (ЗВМ). За його словами, їхній «вплив на організацію з точки зору утримання і найму співробітників, втрати клієнтів [і] надмірних організаційних зусиль, спрямованих не на ті речі, може наштовхнути на певні доволі цікаві ідеї».

Розрахунок точного значення ЗВМ для будь-якої організації є нереальною метою, адже існує дуже багато різних чинників, і деякі з них навіть не визначені. Неможливо, наприклад, точно оцінити, скільки годин менеджери присвячують «управлінню мудаками» або передбачити майбутні судові витрати, яких через мудаків може зазнати будь-яка організація. Та водночас вправи з розрахунку ЗВМ для вашої організації — це ще й повчальний спосіб замислитися над збитками внаслідок того, що ви миритеся з наявністю у вашому штаті цих свавільників і покидьків.

Аналізуючи відповідні дослідження з цього питання і спілкуючись із досвідченими менеджерами та юристами, я був ошелешений надмірністю цих витрат і їхніми сумами. У переліку «Якою є ваша ЗВМ?» я подав серію чинників, враховуючи й ті, про які йдеться у цьому розділі, поряд із безліччю інших, з якими я зіткнувся, утім не акцентував на них. Якщо ви хочете скласти приблизний кошторис ЗВМ для вашої компанії, погляньте на мій довгий (щоправда, на жаль, неповний) перелік можливих витрат. Потім оптимістично оцініть значення кожного з видів витрат, а також додайте ще ті чинники, які я обійшов увагою.