Роберт Саттон - Мудакам тут не місце

Зниження продуктивності організації

Збитки, завдані мудаками організаціям, у яких вони працюють, охоплюють збільшення витрат у зв’язку з плинністю кадрів, прогулами, зниженням відданості роботі, чварами та порушенням індивідуальної продуктивності, що задокументовано в наукових дослідженнях психологічного насилля, знущань і цькування (моббінгу). Вплив мудаків на плинність кадрів очевидний і багаторазово підтверджений документально. Мені зовсім не шкода Скотта Рудіна. Утім гадаю, він витратив купу грошей і безліч часу, щоб упоратися з прийомом і звільненням ста дев’ятнадцяти помічників, які працювали на нього впродовж 2000–2005 років (або 250 помічників, якщо брати до уваги інформацію «Волл-стрит джорнал», а не підрахунки самого Рудіна). І хоча головний юрисконсульт «Ворнако» стверджував, що показник плинності кадрів під час правління Вачнер був близький до середніх даних у галузі, однак рекрутери з підбору керівного складу повідомляли, що то був найвищий рівень у промисловості. Інсайдери «Ворнако» розповіли газеті «Нью-Йорк таймс» таке: «Її [Вачнер] персональна критика співробітників призвела, зокрема, до надмірної плинності кадрів і відтоку талантів компанії, які були необхідні для підтримки якісного функціонування організації». Під керівництвом Лінди Вачнер “Ворнако” «змінила трьох фінансових директорів у підрозділі “Автентік фітнес” протягом п’яти років, п’ятьох президентів у “Келвін Кляйн кідс” за три роки і трьох керівників у “Ворнако інтімейт аппарель” упродовж чотирьох років».

У Сполучених Штатах, як і в інших країнах, лишається не вирішеним питання про те, чи протизаконно бути мудаком, що дотримується правила рівних можливостей, тобто принижує і пригноблює інших на робочому місці незалежно від статі, раси чи релігійних переконань. Проте організації, які захищають мудаків, ризикують великими судовими витратами незалежно від майбутніх приписів судового провадження, бо за заявами жертв сексуальних домагань і дискримінації легше довести нестримне зростання відкритої ворожості на роботі.

Адвокат Пол Б’юкенен із компанії «Стоел Рівес ЛЛП» написав статтю для Асоціації адвокатів штату Вашингтон, де запитував: «Чи протизаконно бути мерзотником?». Він зробив висновок, що, ймовірно, це не є протизаконним, принаймні зараз. Але Б’юкенен попередив: «У той час як справжній мерзотник дотримується правила рівних можливостей і здебільшого не порушує жодних законів, довести, що співробітник-порушник завдав образи без дискримінації, буде тяжким і каверзним завданням для роботодавця. Роботодавці, яким не вдається дисциплінувати агресивних осіб і викоренити (або, принаймні, навчити і перевиховати) хамів, хуліганів, владолюбців і навіть тих, кому просто не вистачає основних навичок міжособистісного спілкування, можуть виявитися втягнутими в недешеві й непрості судові позови з питань трудових відносин, коли незадоволені працівники припишуть образливому ставленню певну незаконну мотивацію».

Подейкують, що за межами Сполучених Штатів судді та присяжні починають вживати суворих заходів проти мудаків-поборників рівних можливостей. Суди у Великобританії, зокрема, починають карати компанії, які санкціонують знущання на робочому місці. Наочний приклад цього — врегулювання судового спору в 2001 році проти «Меркурі мобайл комьюнікейшнз сервісиз» на суму понад 600 тисяч доларів. «Меркурі» дозволила менеджеру Саймону Стовну здійснити «вендету з відвертими образами та брехливими звинуваченнями» проти Джеффрі Лонґа, менеджера із закупівель, який повідомив директорам компанії про недоліки керівництва Стовна. Унаслідок стресу Лонґ захворів, а його шлюб узагалі розпався. «Меркурі» зрештою визнала свою провину у суді, на додаток виплативши Джеффрі Лонґу цю величезну суму.

Існують й інші доволі підступні, але більш вишукані способи, за допомогою яких ці свавільники та паскудники підривають продуктивність. Відмінною рисою команд і організацій, керованих мудаками, або тих, де збіговиська мудаків мають можливість розгулятися, є те, що вони пройняті почуттями страху, ненависті й помсти. В організаціях, де панує страх, співробітники постійно озираються через плече і повсякчас намагаються уникнути звинувачення і приниження. Навіть знаючи, як допомогти організації, вони часто бояться це робити. Розгляньмо дослідження Джоді Гоффер Ґіттелл у галузі авіаперевезень, опубліковане в «Каліфорнія менеджмент рев’ю». Я був вражений її описом того, як у 1990-ті роки «Американські авіалінії» давали собі раду із затримкою літаків та іншими негараздами в роботі. Працівники цієї авіакомпанії розказали Ґіттелл, що страх перед тодішнім генеральним директором Робертом Крандаллом примушував людей вказувати пальцями один на одного, а не вирішувати проблеми. Крандалл виправдовував свій підхід, кажучи: «Останнє, що більшість із них хотіли би, — це опинитися в центрі уваги. Я просто збільшив обсяг їхньої роботи, аби вони трималися подалі від переднього плану». Хоча деякі інсайдери й захоплювалися здатністю Крандалла розкривати «основні причини» затримок рейсів, Ґіттелл зробила висновок, що його жорсткий підхід мав зворотний ефект, адже більшість працівників настільки боялися гніву Крандалла, що витрачали свою енергію на власний захист, а не на допомогу компанії. Один із менеджерів аеропорту розповів Ґіттелл, що в разі затримки рейсу «Крандалл хотів бачити труп… Це управління за допомогою залякування». Люди радше зосереджувалися на захисті себе від «пошуків винного», ніж на «своєчасному виконанні своїх обов’язків, точній обробці інформації про багаж і задоволенні потреб пасажирів».