Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Когда мы начали работать вместе, ее внешнее спокойствие противоречило тому хаосу, который она чувствовала внутри себя. Мы встретились в небольшом французском ресторане – только так она могла на время отвлечься от всех забот. Заказав простой зеленый салат и бокал шардоне, она прошептала, что собирается подать в отставку. Тщательно ухоженными пальцами она провела по угольно-черным волосам и сказала: «Я работала в этой компании тридцать лет, дольше, чем любая женщина на руководящей должности». Она сделала глоток вина, в уголках глаз появились слезы. Она продолжала: «Вначале никто не обращал на меня внимания, не давали спокойно работать – за последние десять лет сменилось девять начальников. Последний из них только что попросил меня представить письменную заявку на финансирование, хотя последние три месяца мы именно этим и занимались – готовили такой же документ для предыдущего начальника. Я не уверена, что могу справиться со всеми срывами и трудностями, которые возникнут после назначения нового директора. Одна я не смогу». Она осторожно поставила стакан на льняную скатерть и спросила меня, могу ли я, будучи ее мыслительным партнером, помочь найти правильный выход. «Мы помогаем двумстам тысячам детей. Я просто не могу их бросить».

Я тоже не могла. Я знала, что мы сумеем найти способ выстроить сотрудничество Шарлоты с ее новым начальником.

На следующее утро в ее офисе в Нью-Йорке мы перешли непосредственно к делу. Я попросила ее рассказать мне, как прошла последняя встреча с новым боссом. Она сказала, что задала ему множество вопросов: как он расценивает достижения только что закончившегося квартала, что думает о следующем, как обстоят дела с другими членами команды. Она думала, что так, задавая вопросы из области отношений, она налаживает связь. И раньше это действительно работало – ведь мышление предыдущего начальника, точно так же как и ее, относилось к сфере человеческих отношений. Однако к новому боссу нужен был новый подход. Поэтому ей предстояло понять, чего хочет новый руководитель, и переориентировать всю свою стратегию для того, чтобы получить необходимое финансирование. Я заметила, что время и ресурсы были потрачены впустую на бесполезное выстраивание отношений с новым начальством. Она делала все возможное, чтобы понравиться боссу, оставляя без внимания потребности своей команды.

Мы начали с признания того факта, что ее новый босс мыслит не как она. Я предложила ей подготовиться к следующей встрече, изучив три типа вопрошания. Нам предстояло найти оптимальный подход к проблеме.

Шаг 1: Ретроспективное вопрошание

Я посоветовала Шарлотте найти людей, которые знали нового начальника давно, и попросить их вспомнить случаи удачного сотрудничества с ним: что его интересовало, какие вопросы он чаще всего задавал, в каких обстоятельствах удавалось его уговорить. Затем я предложила ей проанализировать его доклады и презентации, потому что во время таких выступлений мы обычно ведем себя наиболее естественно.

Она собрала необходимую информацию и выработала на ее основе ряд директив, которые должны были принести успех ей и ее команде. Она выяснила, что новый начальник предпочитал вопросы аналитического типа. Затем мы с Шарлоттой занялись анализом ее прошлых успехов. Я попросила ее вспомнить случаи, когда ей удавалось вдохновить кого-то из членов ее команды на развитие, профессиональный рост и заинтересованность в общих целях. Таким образом нам удалось немного вернуть ей уверенность в себе.

Шаг 2: Намеренное вопрошание

Намеренное вопрошание также оказалось крайне важным, потому что за всеми заботами и проблемами Шарлотта совсем забыла о конечной цели всей работы – ее самой и организации в целом.

Благодаря намеренным вопросам она вспомнила о том, что на самом деле важно для нее, а именно: намерение помочь всем этим детям, ради которых делалась вся работа. Я предложила ей брать на все встречи с боссом буклет их организации. В нем было множество фотографий, которые каждый раз напоминали о том, скольким людям организация Шарлотты смогла помочь.

Мой намеренный вопрос настроил внутренний компас Шарлотты: теперь она вновь ясно видела свою цель – показать новому начальнику стратегическую ценность ее организации, при этом прислушиваясь к его пожеланиям, и в конце концов получить необходимое финансирование. Вполне очевидная на словах мысль о необходимости примирения собственных намерений и интересов начальства стала для Шарлотты важным прозрением, позволившим открыть новые возможности.