Гэвин Кеннеди - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Але це не була відповідь по суті. Ця інформація пояснювала, яке завдання визначив у цих переговорах голова ради, але не те, чому постачальник повинен був погодитися на знижку в один пенні з кожного ящика для усіх роздрібних магазинів. Я намагався донести до нього, що його чинні вимоги жодним чином не враховували потреби постачальника, і за таких обставин у постачальника не було стимулу прийняти пропозицію їхньої мережі.

Потрібно було знайти спосіб привернути увагу постачальника. Без сумніву, цього не можна було досягти, просто наполягаючи на знижці в один пенні з кожного ящика, тому що таким чином враховувалися потреби лише керівника роздрібної мережі. Відсутність прогресу була на користь постачальника і дратувала роздрібного торговця. Перевірка характеру на стійкість ніколи не допомагає його вгамувати.

Моя порада, яка, втім, зовсім не придатна для сторін, які від самого початку пішли неправильним шляхом, передбачала нагадування про те, що потрібно уникати поведінки, яка наводитиме на думку, що вам просто потрібен від них разовий переказ грошей, тому що вам це вигідно, хоч і невигідно їм. У такому випадку відповіддю на запитання вашого візаві «Що я з цього матиму?» було б «Нічого» ( пошепки «Зате я матиму багато»), у той час як він хоче почути щось на кшталт: «І ви теж матимете багато».

По-перше, слід замінити вимогу «один пенні з кожного ящика» на певну суму грошей у річному вимірі. Якщо завдяки одному пенні з кожного ящика ви отримаєте, наприклад, £100 000, потрібно націлитись на меншу суму, адже таке число легше розділити на невеликі кроки, наприклад £1 000 або £100, ніж зменшити вимогу з «одного пенні з кожного ящика» до «пів­пенні з кожного ящика» за два кроки по £50 000. По-друге, потрібно обґрунтувати потребу в знижці на основі правдивого викладу фактів, які в цьому випадку безпосередньо пов’язані з (тимчасовими?) вимогами щодо сплати відсотків з кредиту на нещодавнє розширення. Таке пояснення краще, ніж вимога просто віддати свій прибуток лише тому, що ви хочете отримати більше. Це наштовхує постачальника на відповідь: «Я досяг всього, що я маю, не тому що бездумно віддавав зароблені гроші будь-кому, хто про це попросить».

Замість того, щоб справляти враження розлюченої людини, яку ошукали, не надавши такої самої знижки, як у щойно придбаних магазинів, і вимагати знижки для себе, наче роздрібна мережа виявила шахрайство, вони повинні поводитись як цілком розсудливі ділові партнери, що намагаються продовжити співпрацю і потребують їхньої допомоги.

Щиро кажучи, я б не згадував про виявлені домовленості з придбаними магазинами на початку переговорів. Така поведінка є надто агресивною і подає постачальника в негативному ракурсі. Вони однозначно виправдовуватимуться і навіть у разі надання згоди на знижку для всієї роздрібної мережі сторони, без сумніву, почуватимуться ображеними. Так часто трапляється, коли працівник, не задоволений своєю зарплатнею, знаходить роботу з вищим окладом і подає заяву про звільнення, після чого його зарплатню відразу ж підвищують, щоб переконати його залишитись. У більшості випадків, про які мені відомо, працівник з обуренням сприймає таку «образу» і йде, гримнувши дверима.

Найнадійніший спосіб для них отримати кращу знижку — надати свою точку зору, згідно з якою обидві сторони є партнерами, і тому їм потрібна допомога від постачальників, при цьому вони готові надавати відповіді на всі запитання постачальника, наприклад щодо якнайшвидшої і вчасної оплати рахунків, розташування брендових товарів на вигідних позиціях, довгострокових договорів про постачання, місцевих рекламних акцій, даних про торговельні точки, доступу до звітів про сплату відсотків тощо. Такий підхід приверне їхню увагу.

Звичайно, існують ризики. Основний ризик — не отримати додаткових коштів для сплати відсотків навіть після застосування більш конструктивного підходу до партнерства. Постачальник може відмовити роздрібному торговцеві. Але майже гарантована відмова надати знижку внаслідок тих дій, яких вони вживали, і відсутність відповіді на запитання «Що, з цього матиму?» значно посилює ймовірність цього результату.

Відома історія про ведення переговорів у Китаї демонструє, як китайські перемовники навмисне чи ненавмисне привертають до себе увагу перемовників, які приїжджають до них. Підхід, який господарі застосовують до своїх гостей, називається «тривале очікування». Дехто вважає його цілеспрямованим тактичним прийомом, який китайці використовують, щоб отримати певні переваги, інші думають, що китайські перемовники, які зазвичай є посадовцями у відділах з великим обсягом роботи, зайняті виконанням інших завдань під час інших зустрічей, які вони регулярно відвідують.