Дэвид Аллен - Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

Декілька мудрих топ-менеджерів сказали мені, що визначення питання «Якою буде наступна дія?» як робочого стандарту в їхніх організаціях змінило кількісний вимір продуктивності. Це надовго й вагомо поліпшило культуру організацій.

Чому? Тому що це питання сприяє чіткості, відповідальності, продуктивності й розподілу повноважень.

Чимало дискусій завершується з мінімальним знанням того, що люди вирішили і що вони збираються робити. Але без чіткого висновку про те, що буде наступна дія, не кажучи вже про те, якою вона буде і хто її виконає, нерідко багато справ «підвішуються у повітрі».

Розмовами рису не звариш.

Мене часто просять посприяти проведенню зустрічей. Подолавши нелегкий шлях, я засвоїв, що незалежно від того, в якій частині розмови ми перебуваємо, за двадцять хвилин до узгодженого часу завершення дискусії я маю поставити питання: «Отже, якою буде в цій справі наступна дія?» Зазвичай для того, щоб дати відповідь, потрібні двадцять хвилин прояснення (а інколи й напруженого обговорення).

Це фундаментальний здоровий глузд — фундаментальний тому, що він часто підштовхує до обговорення на глибших рівнях, ніж це було б зручно людям. «Чи серйозно ми налаштовані щодо цього?», «чи справді ми знаємо, що ми тут робимо?», «чи готові ми виділити безцінний час і ресурси на це?» Дуже легко уникнути таких актуальніших рівнів обмірковування. Щоб запобігти сповзанню цих питань до стану безформної субстанції, треба форсувати рішення щодо наступної дії. Щоб закрити тему, часто потрібні додаткові розмови, дослідження, наради та перемовини. У наші дні світ занадто непередбачуваний, аби дозволяти собі припущення про результати: нам треба брати відповідальність за те, щоби справи набули чіткості.

Потрібен певний досвід для розуміння того, про що я тут кажу. Якщо ви його маєте, то, мабуть, кажете собі «так!». Якщо ж ви не розумієте, про що йдеться, пропоную, щоб під час вашої наступної зустрічі будь з ким ви завершили розмову питанням: «Отже, якою буде наступна дія?» Зверніть увагу, що після цього відбуватиметься.

Негативною рисою колаборативних культур є алергія, яка розвивається в них до визначення будь-чиєї відповідальності за виконання певного завдання. «Твоя справа чи моя?» — це питання, на жаль, не фігурує в загальноприйнятому словнику фраз багатьох подібних організацій. Вважається, що ставити його було б негречно. «Ми в цьому всі разом» — гарне відчуття, але воно зрідка з’являється у прагматичному щоденному світі роботи. Дуже багато зустрічей завершуються з неясним відчуттям учасників, що щось має реалізуватися, і з надією, що не їхнє особисте завдання — зробити так, щоб це реалізувалося.

На мою думку, насправді нечемним є дозволяти людям виходити з дискусій без розуміння суті. Справжній дух товариськості у групі відображений у відповідальності, яку беруть на себе всі: за визначення реальних завдань і конкретних людей, яким їх дають, щоб кожен був вільний від тривоги за дії, досі не обрані для виконання.

Знову ж таки, якщо ви в такій ситуації бували, то знаєте, про що йдеться. Якщо ні — спробуйте ризикнути і спитайте: «Отже, якою буде наступна дія у цій справі?» наприкінці кожного пункту дискусії на вашій наступній службовій нараді або під час найближчої родинної розмови за обіднім столом.

Організації природно стають продуктивнішими, коли від початку моделюють і засвоюють ухвалення рішення про наступну дію. З огляду на згадані вище причини визначення місцеперебування ресурсів, потрібних для того, щоби щось відбулося, одразу після з’ясування очікуваного результату дасть більший ефект, причому швидше і з меншими зусиллями.

Програма дій містить ризики і витрати, але вони значно менші, ніж тривалі ризики й витрати від комфортної бездіяльності.

Мистецтво прориватися крізь бар’єри ускладненого творчого мислення, яке може загальмувати діяльність, — крізь це заплутане мереживо думок, — є видатним умінням. Уже десятиліттями «продуктивність» рекламують як те, що можна підвищити в організаціях. Усе те, що допомагає максимізувати випуск продукції, дає такий результат. Але навіть в інформатизованому світі всі комп’ютери та розвиток систем телекомунікації, всі семінари з лідерства на планеті не зроблять погоди в цьому плані, якщо люди — учасники процесу — не підвищать рівень своєї відповідності робочим вимогам. І це потребує обмірковування всього, що з’являється у вашому світі, перед тим, як це доведеться зробити. [40] Один із найбільших спадів продуктивності, які я бачив у деяких організаціях, — це невизначеність наступних дій щодо тривалих проектів. Тривалий не означає «той, що належить до категорії „Колись/можливо“». Ці проекти з віддаленими цільовими горизонтами треба виконувати якомога швидше; «тривалий» просто означає «той, який передбачає більшу кількість дієвих кроків до завершення», а не «немає потреби визначатися з наступною дією, бо день розрахунку ще так далеко». Коли кожен проект і відкритий виробничий цикл в організації контролюються, це зовсім інша справа.