Дэвид Аллен - Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

Якщо ви припините негативні фантазії, ваша енергія неодмінно зросте.

Є й інше вирішення: розумне спрощення мислення шляхом вирахування наступної дії. Ви незмінно відчуєте полегшення напруги щодо того, що вам слід чинити чи змінити, коли визначитеся стосовно найближчої фізичної дії, необхідної для просування справи. Власне, нічого в світі не зміниться. Але, перевівши свою увагу на те, що ваша свідомість сприймає як здійсненне завдання, ви досягнете справжнього зростання позитивної енергії, керованості й мотивації. Якщо під час цього «прибирання» ви справді зафіксували всі справи, які привертають вашу увагу, пройдіться цим списком знову і визначте одну найближчу дію для кожної з них. Відзначте, як зміниться ваша енергія.

Незалежно від того, наскільки великою і складною є ваша проблема, позбудьтеся збентеження, зробивши один маленький крок на шляху до її розв’язання.

Речі у ваших списках вас або приваблюють, або відштовхують; у цьому питанні немає жодної нейтральної території. Ви або позитивно налаштовані на виконання дії, або не волієте думати про те, що це за дія, і не хочете, щоб вас у це вплутували. Часто різницю між цими двома крайніми показниками створює просте рішення про наступну дію. Мислення й ухвалення рішення потребують зусиль. І коли ви помічаєте у своєму світі щось незавершене, але ще не визначилися щодо наступної дії, ви згадаєте про вашу втому і замислитеся про сенс буття безліч разів! Отже, реакція більшості людей на їхні власні листи й щоденники є негативною — не через зміст сам по собі, а радше тому, що їх необхідно належно обміркувати.

Усе у ваших списках та купах справ є або привабливим для вас, або відразливим; коли йдеться про справи, не існує нейтральної території.

Спостерігаючи за людьми, котрі почали застосовувати цю методологію, я виявив: один із тонших способів, яким багато з них нехтують, — це згорнути свої списки дій, щоб вони знову перетворилися на списки завдань або підпроектів замість роз’єднаних наступних дій. Адже більшість людей фактично записують речі, але часто пробуксовують і затягують справи, бо ж дозволили переховуватись у своїх списках справам на зразок: «Зустрітися з бенкетним комітетом»

«День народження Джонні»

«Секретар у приймальні»

«Презентація слайдів»

Тобто справи знову трансформувались у «купу» замість того, щоб починатися на рівні дій. У цьому прикладі немає зрозумілих наступних дій, і хто б не складав список, сповнений подібних найменувань справ, він відправляв би свій мозок у нокаут з кожним поглядом на нього.

Можна позитивно вплинути тільки на роздріб, але неможливо завадити гуртовій торгівлі.

Чи є це додатковою роботою? Чи визначення наступної дії щодо ваших зобов’язань — та додаткова спроба, яку ви не мусите здійснити? Ні, звісно ж, ні. Якщо вам треба, наприклад, полагодити машину, то в будь-якому разі доведеться визначитись із наступною дією. Річ у тім, що більшість людей зволікають з нею аж доти, доки наступною дією не стане «Зателефонувати до автоклубу й попросити пригнати евакуатор!»

То коли, як ви гадаєте, більшість людей ухвалюють рішення про наступну дію щодо їхніх справ — коли справа промовляє чи коли вона вже волає? І чи не вважаєте ви, що якість вашого життя відчутно змінилася б, якби виконували цю мисленнєву роботу з початку, а не з кінця? І яким є ефективніший шлях у вашому житті: обирати наступні дії за проектами, щойно вони виникають на екрані вашого радара, і вміло групувати їх за категоріями дій, які виконуєте у подібних контекстах, чи уникати навіть думки про те, що слід зробити, аж поки вам не доведеться це реалізовувати, відтак метушитись у ваших діях, намагаючись надолужити втрачене й загасити пожежу?

Якщо ви уникатимете ухвалення рішень про наступні дії, аж поки не опинитеся під тиском останніх хвилин, це спричинить величезну неефективність і стрес.

Це може здатися перебільшенням, але коли я прошу групи людей визначити, в які моменти в їхніх компаніях ухвалюють більшість рішень про дії, з небагатьма винятками чую: «Коли справа вже волає». Один з наших клієнтів з глобальної корпорації проаналізував джерела стресу в культурі своїх працівників. І проблемою номер один визнали те, що антикризову роботу постійно виконувала в останні хвилини команда лідерів, які були неспроможні ухвалювати відповідні рішення на початку справи.