Дэвид Аллен - Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу

В організаціях треба створювати культуру, в якій прийнято, що кожен має більший обсяг роботи, ніж може виконати, і в якій мудрим рішенням буде переглядати угоди щодо того, чого кожна людина не виконує.

Коли групи людей колективно дотримують стовідсоткового стандарту фіксації, їхній корабель надійний. Це не означає, що вони пливуть у правильному напрямку, чи навіть обрали правильний рейс; це лише означає, що той корабель, на якому вони пливуть, рухається на крейсерській швидкості.

Моя особиста місія — трансформувати питання «Що робити далі?» в частину всього процесу мислення. Я малюю в уяві світ, в якому жодна зустріч чи дискусія не завершиться, і жодна взаємодія не припиниться без зрозумілої вказівки на те, чи потрібна далі певна дія — і якщо так, то якою вона буде, чи принаймні хто за неї відповідатиме. Я мрію про організації, які прийняли стандарт, за якого все, що з’являється в чиємусь полі компетенції, буде оцінено щодо подальших дій, і рішення, котрі з цього випливатимуть, відповідно проконтролюються. Тільки уявіть собі, скільки свободи з’явиться в людей та організацій для того, щоб зосереджувати свою увагу на масштабніших питаннях і можливостях.

Коли культура запроваджує питання «Якою буде наступна дія?» як стандартний робочий запит, це дає автоматичне зростання енергії, продуктивності, чіткості й уваги.

Уже багато років я помічаю надзвичайне підвищення енергії і продуктивності завжди, коли індивіди та групи визначають питання «Якою буде наступна дія?» як фундаментальне та послідовне. Попри те, що цей запит здається простим, все ще нечасто можна спостерігти його уповні в дії там, де це потрібно.

Один із найбільших викликів для вас може полягати в тому, що коли ви звикли до питання «якою буде наступна дія?» для себе і для тих, хто навколо вас, взаємодія з людьми, котрі не ставлять собі цього питання, може відчутно розчаровувати. Воно настільки швидко все прояснює, що мати справу з працівниками та середовищем, де відсутнє таке питання, може здаватися суцільним жахом.

Ми всі відповідаємо за визначення, що саме зобов’язані зробити, коли взаємодіємо з іншими людьми та з самими собою. І, певною мірою, для кожного результату, якого внутрішньо зобов’язуємося досягти, маємо визначити наступну фізичну дію. Однак існує величезна різниця між ухваленням рішення тоді, коли справа говорить про себе, і ним же, коли справа волає про вирішення.

Я дізнався про цей простий, але надзвичайно ефективний метод вибору наступної дії понад тридцять років тому від мого давнього друга й консультанта з менеджменту Діна Ачесона (не плутати з колишнім держсекретарем США). Дін багато років консультував керівників і здійснював дослідження щодо того, як звільнитися з-під завалів, під якими багато з них опинились у своїх проектах і робочих ситуаціях. Дін прагнув знайти спосіб вивільнення і підсилення енергії для значних змін, яких потребували їхні організації. Якось він узяв окремий аркушик паперу з робочого столу керівника і змусив його вирішити, що слід одразу зробити, аби справа на аркушику просувалася вперед.

Виконання простого, одноманітного завдання, яке має початок і кінець, урівноважує безмежну складність, що часто псує мені решту життя. Свята простота.

Результати були такими швидкими і ґрунтовними для керівника, що Дін продовжив вдосконалювати методологію, використовуючи цей метод для опрацювання вхідної інформації. Відтоді, враховуючи мої здобутки на основі знахідок Діна, сотні тисяч людей навчилися цій ключовій концепції, і вона залишається методом, зрозумілим для кожного.

Цей процес мислення не народжується разом з нами і не приходить до нас природним шляхом. Коли ви народилися, ви, мабуть, не спитали свою маму: «Ну, що в нас там далі? Якою буде наша наступна дія, і хто за неї відповідає?» Це техніка мислення, ухвалення рішень і свідомо спрямованої уваги, якій навчаються. Таке стається з людиною автоматично, коли обставини вочевидь потребують цього, як буває в умовах кризи або коли тиск у ситуації (від вашого боса, клієнта, вашої дитини чи неочікуваних подій) підштовхує до ухвалення рішення щодо наступної дії, аби відвернути неприємні наслідки. Але засвоєння цього стилю поведінки як упереджувального, до того як обставини стають такими очевидними і дії — такими нагальними, є практичним прогресом. [39] Я волів би, але не наважуюся, використовувати в цьому випадку термін уміння. У всіх нас уже є здатність ухвалювати рішення про наступну дію. Ми робимо це тисячі разів на день, але здебільшого несвідомо. Проте ухвалення такого рішення до того, як нам доводиться його ухвалювати щодо справ, які зобов’язані просувати, є потужною та вишуканою формою когнітивної поведінки, якій можна навчитися, яку можна практикувати й засвоювати. Це головний елемент «розумово-робочої атлетики». І більшість людей не практикує це за описаним зразком, навіть щодо найважливіших речей у їхньому житті. Якщо ви перетворите це на частину вашого особистого та професійного життя, то підвищите продуктивність праці і поліпшите ваш душевний стан.