Baksht_K._A._-_Usilenie_prodazh_(Iskusstvo_prodazh)_-_2010

ПРИМЕР

Мало кто сейчас знает, что Компания Heinz — «король кетчупов» — изначально занималась производством вовсе не кетчупов, а... маринованных огурчиков! Потом она очень успешно вышла на новый рынок. Но чем больше усиливались ее позиции

и производстве кетчупов, тем больше она теряла свои позиции и производстве маринованных огурчиков.

Эта история хотя бы закончилась хеппи-эндом: Компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряла позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о Компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели, в результате чего бесславно закончили свое существование.

Ы ВЕЛИЧЕНИ Е СРЕДНЕЙ СУММЫ

1.7. СДЕДКИ

Экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Увеличение количества менеджеров по продажам может сработать. Но затраты вырастут сразу, а доходы — позже. Если управление просядет,

результаты вообще могут быть негативными. Если же Вы попробуете другой подход — расширение ассортимента, продажи новых групп товаров и услуг, — результаты скорее всего будут негативными.

Имеется еще один метод увеличения продаж, который Вы можете использовать, — интенсивный. Суть его — в увеличении средней суммы сделки.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое ограниченное количество звонков и провести определенное число встреч с Клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить за месяц не более некоторого заранее определенного количества сделок. Увеличить это максимально возможное количество сделок в несколько раз не удастся. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени, ресурс которого ограничен. Мы, конечно, можем попробовать увеличить в несколько раз число самих коммерсантов. Но если мы не справимся с управлением, проблем от этого будет больше, чем толку (об этом мы уже говорили). А вот увеличить в несколько раз среднюю сумму сделки Ваших коммерсантов вполне реально. Почему бы и нет?

Часто только кажется, что размеры средней и максимальной сделки ограничиваются спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных Компаний, работающих на одном и том же рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих Компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример — рынок рекламной полиграфии. У одних Компаний минимальный размер сделки — менее тысячи рублей, а сделку на сотню тысяч рублей они считают крупной. У других Компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой Компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех Компаний, работающих на Вашем рынке, — нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить еще в несколько раз. Другое дело, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с Клиентами значительно более крупные сделки, чем Ваши коммерсанты. Вы можете убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи и т. д. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши коммерсанты не умеют делать Клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения — и не делают их.

Эта классическая ситуация связана с проблемой личного порога и его «раскачки». Она подробно описана в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер», 2009). Там приводится технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок.

Что получится в результате? При том же количестве сделок в месяц обороты и доходы Вашей Компании могут вырасти многократно. Количество сотрудников не увеличится, значит, дополнительной нагрузки на управленческий аппарат не возникнет. Активная работа по выходу на другой уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися Клиентами. В итоге личный контакт с последними обновится и укрепится.

ПРИМЕР

В начале 2007 года мы строили отдел продаж Компании — производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, коммерческий директор предприятия посетила мой тренинг «Большие контракты».