Michel Houellebecq - Plateforme

– respectivement numéro deux et numéro trois. Dans les dix premières chaînes hôtelières mondiales, on comptait neuf chaînes américaines et une chaîne française – le groupe Aurore.

Jean-Yves gara sa voiture à neuf heures et demie sur le parking du siège du groupe, à Évry. Il fit quelques pas pour se détendre, dans l'air glacial, en attendant l'heure du rendez-vous. À dix heures précises, il fut introduit dans le bureau de Eric Leguen, le vice-président exécutif hôtellerie, membre du directoire. Centralien et diplômé de Stanford, l'homme avait quarante-cinq ans. Grand, costaud, les cheveux blonds, les yeux bleus, il ressemblait un peu à Jean-Yves – avec dix ans de plus, et quelque chose de plus affirmé dans l'attitude. «Le président Espitalier va vous recevoir dans un quart d'heure, commença-t-il. En attendant, je vais vous expliquer pourquoi vous êtes là. Il y a deux mois, nous avons racheté la chaîne Eldorador au groupe Jet Tours. C'est une petite chaîne d'une dizaine d'hôtels-clubs de plage répartis dans le Maghreb, en Afrique noire et aux Antilles.

– Elle est déficitaire, je crois.

– Pas plus que l'ensemble du secteur.» Il sourit brusquement. «Enfin, si, un peu plus que l'ensemble du secteur. Pour ne rien vous cacher, le prix de l'acquisition était raisonnable; mais il n'était pas dérisoire, il y avait d'autres groupes sur les rangs: il y a encore pas mal de gens dans la profession qui pensent que le marché va repartir. C'est vrai que, pour l'instant, le Club Méditerranée est le seul à tirer son épingle du jeu; tout à fait confidentiellement, nous avions d'ailleurs songé à une OPA sur le Club. Mais la proie était un peu grosse, l'actionnariat n'aurait pas suivi. Et puis ça n'aurait pas été très amical avec Philippe Bourguignon, qui est un de nos anciens employés…» Il eut cette fois un sourire un peu faux, comme s'il voulait indiquer qu'il s'agissait peut-être – mais pas certainement – d'une plaisanterie. «Bref, reprit-il, ce que nous vous proposons, c'est de reprendre la direction de l'ensemble des clubs Eldorador. Votre objectif, naturellement, serait de revenir assez vite à l'équilibre, puis de dégager des bénéfices.

– Ce n'est pas une tâche facile.

– Nous en sommes conscients; nous pensons que le niveau de rémunération proposé est suffisamment attractif. Sans parler des possibilités de carrière au sein du groupe, qui sont immenses: nous sommes présents dans cent quarante-deux pays, nous employons plus de cent trente mille personnes. Par ailleurs, la plupart de nos cadres supérieurs deviennent assez rapidement actionnaires du groupe: c'est un système auquel nous croyons, je vous ai préparé une note là-dessus, avec quelques exemples chiffrés.

– Il faudra aussi que je dispose d'informations plus précises sur la situation des hôtels de la chaîne.

– Bien entendu; je vous remettrai un dossier détaillé tout à l'heure. Ce n'est pas un achat purement tactique, nous croyons aux possibilités de la structure: l'implantation géographique des établissements est bonne, leur état général excellent – il y a très peu de travaux d'aménagement à prévoir. Du moins, c'est ce qu'il me semble; mais je n'ai pas d'expérience dans le domaine de l'hôtellerie de loisirs. Nous travaillerons évidemment en concertation; mais, sur toutes ces questions, ce sera à vous de décider. Si vous souhaitez vous séparer d'un établissement, ou faire l'acquisition d'un autre, c'est à vous qu'appartiendra la décision finale. C'est ainsi que nous travaillons, chez Aurore.»

Il réfléchit un moment avant de poursuivre: «Naturellement, vous n'êtes pas là par hasard. Votre parcours au sein de Nouvelles Frontières a été suivi très attentivement par la profession; on peut même dire que vous avez fait école. Vous n'avez pas cherché systématiquement à proposer le prix le plus bas, ni les meilleures prestations; à chaque fois, vous avez collé de très près au niveau de prix acceptable par la clientèle pour un certain niveau de prestations; c'est exactement la philosophie que nous poursuivons, dans chacune des chaînes du groupe. Et, ce qui est très important également, vous avez participé à la création d'une marque, dotée d'une image forte; cela, nous n'avons pas toujours su le faire, chez Aurore.»

Le téléphone sonna sur le bureau de Leguen. La conversation fut très brève. Il se leva, conduisit Jean-Yves le long d'un couloir dallé de beige. Le bureau de Jean-Luc Espitalier était immense, il devait faire au moins vingt mètres de côté; la partie gauche était occupée par une table de conférences entourée d'une quinzaine de chaises. Espitalier se leva à leur approche, les accueillit avec un sourire. C'était un petit homme assez jeune – sûrement pas plus de quarante-cinq ans – au front légèrement dégarni, à l'apparence bizarrement modeste, presque effacée, comme s'il souhaitait aborder avec ironie l'importance de sa fonction, fl ne fallait probablement pas s'y fier, songea Jean-Yves; les énarques sont souvent comme ça, ils développent une apparence d'humour qui s'avère trompeuse. Ils s'installèrent sur des fauteuils autour d'une table basse devant son bureau. Espitalier le regarda longuement, avec son curieux sourire timide, avant de prendre la parole.

«J'ai beaucoup d'admiration pour Jacques Maillot, dit-il finalement. Il a construit une très belle entreprise, très originale, avec une vraie culture. Ce n'est pas fréquent. Cela dit – et je ne veux pas jouer à l'oiseau de mauvais augure – je pense que les tour-opérateurs français doivent se préparer à aborder une période extrêmement rude. De manière imminente – c'est devenu inévitable, à mon avis ce n'est plus qu'une question de mois – les tour-opérateurs britanniques et allemands vont débarquer sur le marché. Ils disposent d'une puissance financière deux à trois fois plus forte, et ils proposent des circuits de 20 à 30 % moins chers pour un niveau de prestations comparable ou supérieur. La concurrence sera dure, extrêmement dure. Pour parler clairement, il y aura des morts. Je ne veux pas dire que Nouvelles Frontières en fera partie; c'est un groupe qui a une identité très forte, un actionnariat soudé, il peut résister. Mais, de toute façon, les années à venir seront difficiles pour tout le monde.

«Chez Aurore, nous n'avons pas du tout le même problème, poursuivit-il après un léger soupir. Nous sommes le leader mondial incontesté dans le domaine de l'hôtellerie d'affaires, qui est un marché peu fluctuant; mais nous restons peu implantés dans le secteur de l'hôtellerie de loisirs, qui est plus volatil, plus sensible aux fluctuations économiques ou politiques.

– Justement, intervint Jean-Yves, je suis assez surpris par votre acquisition. Je pensais que votre axe de développement prioritaire restait l'hôtellerie d'affaires, en particulier en Asie.

– Ça reste notre axe prioritaire, répondit calmement Espitalier. Rien qu'en Chine, par exemple, les possibilités sont extraordinaires dans le domaine de l'hôtellerie économique. Nous avons l'expérience, nous avons le savoir-faire: imaginez des concepts comme Ibis et Formule 1, déclinés à l'échelle du pays. Cela dit… comment vous expliquer?» Il réfléchit un moment, regarda le plafond, la table de conférences à sa droite, avant de fixer à nouveau son regard sur Jean-Yves. «Aurore est un groupe discret, finit-il par dire. Paul Dubrule répétait souvent que le seul secret de la réussite sur un marché, c'est d'arriver à temps. À temps, ça veut dire pas trop tôt: il est rare que les véritables innovateurs tirent un profit maximum de leur invention – c'est l'histoire d'Apple contre Microsoft. Mais ça veut dire aussi, évidemment, ne pas arriver trop tard. Et c'est là que notre discrétion nous a servis. Si vous vous développez dans l'ombre, sans faire de vagues, lorsque vos concurrents se réveillent et songent à venir sur votre créneau, il est trop tard: vous avez complètement verrouillé votre territoire, vous avez acquis un avantage concurrentiel décisif. Notre niveau de notoriété n'est pas à la hauteur de notre importance réelle; en grande partie, il s'est agi d'un choix.