Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Но мало того, что опытные агенты этим не занимаются. Так у многих менеджеров еще и новички этим не занимаются. В результате менеджер продуцирует таких же хаотичных интуитов, как сам. Но мы вместе с коллегами, надеемся, что в нашей стране все больше и больше людей, которые проникаются необходимостью управления исполнением на основе системных форм.

Менеджер выбирает стиль руководства группой в зависимости от ситуации.

Если мы говорим о руководстве исполнением, то менеджер должен знать, что есть три стиля руководства. В менеджменте группы, как и в управлении большими организациями, они также присутствуют.

Первая модель называется – авторитарная. Все просто: начальник приказал и требует выполнения приказов. Иногда она работает, но надо помнить, что большинство агентов – внештатники и ими можно командовать до определенного предела. Гораздо чаще – эта модель оборачивается распадом группы из-за разрыва человеческих отношений.

Вторая модель руководства называется попустительской. Она часто присутствует в агентской сети. Суть ее отражает следующее высказывание – «пока я – руководитель структуры, как простой агент, заколачиваю свои объемы, пусть все горит синем пламенем». Она до сих пор живет, так как рост страхового бизнеса достаточно быстрый. И у нас среди руководителей больше пока продавцов, чем системных управленцев. Но время и стремительно нарастающая конкуренция все расставит по местам.

Третья модель – демократическая. Она основана на соединении прямых заданий и поддержки человека в их выполнении. Сердцевина демократического подхода к руководству – это делегирование полномочий и ответственности (см. врезку 17).

Делегирование можно определить как перепоручение возникающих перед руководителем оперативных задач своим подчиненным. Хороший менеджер это – тот человек, который умеет делегировать другим людям большую часть своих полномочий и ответственности. Но после этого контролирует исполнение заданий, которые он делегировал.

Умение делегировать особенно нужно в тех случаях, когда менеджеру надо раздвоиться и расстроиться. Например, одновременно быть у собственного ключевого клиента, контролировать точку продаж в Марьино и договариваться об открытии точки в торговом центре на Ярославском шоссе. Делегирование позволяет менеджеру сосредоточиться на личном развитии и стратегических проектах группы.

Что нельзя делегировать?

Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по стратегическим проектам, контроль результатов и т. п.

Руководство сотрудниками, их мотивация.

Задачи особой важности

Задачи высокой степени риска

Необычные, исключительные дела

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки

Задачи строго доверительного характера

Особое значение здесь приобретает выбор человека, которому делегируется та или иная задача менеджера. Ошибетесь в выборе и то, что делегировали вернется к вам же:).

Если коротко охарактеризовать модели управления то получится следующее:

авторитарная= приказал, если не выполнили сделал сам все за всех; попустительская= приказал и ничего не стал контролировать, отпустил все, как идет, так и идет, может быть что-то получится; демократическая модель, основана на том, часть своих задач и ответственности менеджер передает агентам, сохраняя за собой стратегию развития и финансовый контроль.

Эффективное управление исполнением строится на сочетании всех моделей руководства. В ситуациях, где нужно быстро принимать решения, требуется авторитарная модель. Там где все налажено и идет само собой, можно использовать попустительскую (сохраняя требуемый контроль). А для развития сотрудников не придумано ничего лучше, чем демократическая модель и делегирование.

Компетенция «лидерство в группе» – один из важнейших инструментов управления, который также помогает сохранять баланс формальных инструментов и неформальных взаимоотношений.

Формальная власть используется для планирования, организации и контроля управленческой деятельности. Формальное руководство, систему индивидуального планирования, «управление исполнением», другие формальные инструменты управления можно четко зафиксировать в виде положений или форм. Формальные инструменты управления всегда отвечают на вопрос: кто, чем и как управляет по процедуре (технологии)?