Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Суть поощрения как нематериального стимулирования предельно проста. Когда человек добивается определенных результатов, скажите ему, что он молодец при всех, публично. А то ведь менеджер пройдет мимо и говорит «ну и хорошо, ну и правильно, сделали и здорово».

Хвалите людей – человеку нравится, когда его хвалят: «Вы хороший, вы замечательный». Особенно, когда есть за что и менеджер абсолютно честен и искренен.

Мне вообще нравится ресовская сеть. Я думаю, что сложно найти другое такое собрание уникальных личностей, которые создают профессиональную сеть каждый день. Стоит понимать, что создается не просто формальная сеть управления сотрудниками или теми, кто обязан исполнять задания. Здесь создаются и вырабатываются технологии совместного развития достижения суперрезультатов в управлении людьми вне штата, по сути дела, свободными предпринимателями.

Для успешного управления исполнением требуются систематические оценки эффективности работы агентов на основе формы ТЗ-НП

Мы вновь возвращаемся к этому важному инструменту системного управления продажами.

Я не знаю, как менеджер оценивает работу агентов без формы ТЗ-НП. Просто не понимаю. Я не понимаю, что он там оценивает, с какой целью. Если у него есть форма ТЗ-НП для контроля работы (и он ею владеет!), тогда менеджер понимает о чем говорить с агентом. Повторяю, на менеджерском уровне без ТЗ-НП контролировать, например, исполнение крос-селлинга крайне сложно. Эта форма позволяет делать это систематически. И всегда знать, делает ли его ваш агент, когда находится в поле.

Почему же так сложно идет внедрение этого инструмента в повседневную практику продаж? Лично мне понятно, почему размываются стандарты по соблюдению ТЗ-НП в агентствах и в менеджерских группах. Менеджер очень часто, повторяет ту самую управленческую модель, которую транслируют директора.

А директора, в большинстве своем, владеют только одной моделью развития: опытный продавец, вокруг которого объединилась группа агентов. Подлинно менеджерская модель развития другая. В ней все начинается с управленца, который сначала собрал вокруг себя агентов, затем менеджеров, менеджеры выросли в директоров внутренних агентств, и стали сами вместе с директором заниматься развитием менеджеров ни линейном уровне.

К огромному сожалению и в ней случаются перекосы. Например, развились менеджеры во внутренний директорат, а сами выращиванием и развитием менеджеров перестали заниматься. В результате появились разрывы в зонах развития нижнего уровня менеджмента.

Детальное, дотошное требование работы на месте размывается. Потому что директор не контролирует тот же самый ТЗ– НП, не требует его заполнения. Между тем без ТЗ-НП системный контроль работы группы невозможен. Часто директорат прикрывается, что самое важное у него – это анализ финансов. Да, допустим, есть информационная система, используя которую можно запланировать и получить финансовый результат.

Финансовый результат отражает ситуацию постфактум.

Проактивные управленческие результаты можно получить только с помощью управленческих форм.

Используя финрез можно только среагировать и сделать надлежащие выводы. Понимаете о чем это я? Упреждающий управленческий эффект можно получить, только используя ТЗ-НП. Ни одна цифра вам не даст отчет, с кем проговорил ваш агент, о чем были эти разговоры, сколько клиентов у него прошло за отчетный период. Только с помощью такого специального инструмента можно проверить контрольные точки – за 5 дней или за неделю: ведет ли он кросселлинг, говорил, предлагает ли он новые продукты. С кем конкретно из 20-ти клиентов, которые есть в ТЗ НП, он проговорил на эту тему? Кто из них готов к продажам, когда можно к ним вернуться?

Эти данные сложно получить по-иному. Можно, конечно, обсуждать каждого клиента, но беседа растянется за полночь. На индивидуальной встрече агент с менеджером просто не успеют обсудить возможности каждого клиента без этой формы. Вряд ли менеджера устроит такая работа. Зато, используя, ТЗ-НП можно легко перейти к любому из планов индивидуального развития – плану управления клиентской базой, или к жизненному плану, или к личному бизнес-плану. Куда хотите? Детальная, внутренняя подробность управления при контроле директора или менеджера над соблюдением ТЗ-НП будет реализована.

Поэтому вопрос менеджеру: «Вы с помощью какого инструмента работаете и контролируете работу своей группы? С помощью пальцев, рук, космоса, чего? Бейсбольной биты? Уговоров? Плача? Как?» Вместо того чтобы добиваться вот этого листочка (на который умещается ТЗ-НП) каждую неделю от своего агента. Просто надо сделать эту операции стандартом управления исполнением в группе.