Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

И о том, что задание может, человеку, в принципе, не так объяснили. – Коряво или криво, без сроков или контрольных точек. Или, еще хлеще, просто сказали – «вот задание – иди, выполняй!» С агентами так не проходит, на этом обламывается очень большое количество директоров. Прямой приказ выполняется агентом только в том случае, если агент абсолютно доверяет своему менеджеру или директору.

В том-то и сложность в управлении сетью, что мало руководителей понимают про важность и значение неформального влияния в развитии сети. Подавляющее количество управленцев готовятся ведь по обычной схеме: дал задание – проконтролируй исполнение.

Но в эту схему не вписывается, например, ситуация, когда менеджер дает задание на группу, например, возьмем наш пример – продажи новых страховых продуктов. Но он заранее ЗНАЕТ, что не обязательно все будут его выполнять. Будут выполнять несколько человек. И именно с ними стоит работать изначально по данному направлению.

Итак, корректировка исполнения для менеджерской группы оказывается в следующем. Допустим, менеджер дал задание всем агентам своей группы. Подхватили не все – один, два, три из группы.

Самое интересное – если эти один, два, три подхватили, то от них и надо требовать исполнения этого задания. Просто по той причине, что результат возможен именно от них.

Зачем возиться со всеми и уговаривать всех? Это, как говорится, в пользу бедных. Продолжайте требовать исполнения от всех, но знайте, что реально прорвутся в новые объемы только эти трое. Перестаньте вкладываться во всех. Вот тогда менеджер без головной боли или улыбки, будет вспоминать предыдущий тезис.

Какой? О том, что новые проекты необходимо ежедневно контролировать. Потому что он будет контролировать (в рамках этого задания) не всю группу или все агентство, а нескольких человек, которые могут показать максимальный результат и в результате его покажут. Так как менеджер смог помочь им увидеть смысл и включить драйв для выполнения задания.

Поэтому разделите всех агентов группы на специализации – выберите двух, кто работает по страхованию имущества малого бизнеса. Двух, кто будет работать по страхованию медицинских расходов физических лиц. Еще одного – двух по страхованию жизни. Их ведите. Их сопровождайте и контролируйте. И делайте это в течение 21 дня.

Эта схема хорошо работает в любой ситуации, когда в группе есть агенты, которые продают то, что хотят. И хотя они формально продолжают не выполнять установки менеджера, ищите близкие и интересные продукты для агентов. И ставьте на тех, кто старается выполнить ваше задание.

Таким образом, менеджер сможет развить всех агентов, кто есть в группе. Если каждый из агентов группы совершит прорыв в продажах, каждый в своем продукте – значит, менеджер заслужит эту победу. По мере появления результатов они войдут в зону менеджерского контроля. Это называется адекватная корректировка управленческого воздействия.

Если бы в каждой из менеджерской группе было по одному – по два человека, которые стабильно хорошо продают новые продукты, у нас не было бы проблем. Весь разговор строился бы по-другому.

Обратная связь в управлении исполнением в менеджерской группе всегда должна быть мотивирующей.

Если менеджер будет говорить агенту: «Ты дурак, опять не сделал мое задание. Я вообще начальник умный, а ты по определению неизвестно кто», то это здесь не работает. Забудьте даже думать об этом. Не работает! Вы разгоните группу. Вы останетесь один или одна-одинешенька. И пойте себе песни, какой вы хороший волк-одиночка. Можно даже на луну повыть, когда тоскливо станет. Но запомните – личная капитализация будет существенно ниже того, что вы могли сделать на рынке. Только потом, в конце карьеры не надо говорить: «Сколько же я денег упустил из-за того, что не воспользовался шансом и упустил своих людей».

Конструктивная обратная связь – это всегда мотивирующая обратная связь. Хороший менеджер знает, что «включает» его агентов. На что они откликаются, когда он дает задание.

Кого-то мотивируют деньги и это очень неплохой мотиватор. Но по опыту я много раз сталкивался со следующей ситуацией: деньги как мотиватор работают до известных границ (кстати, очень небольших для большинства агентов). Когда мне начинают рассказывать про то, что деньги – это главное для наших агентов, я отвечаю: «Вы уверены в этом?» Наши агенты ходят по огромному количеству денежного поля, просто по деньгам шуршат, и их НЕ берут. Не надо мне рассказывать сказки, что деньги для наших менеджеров и агентов – главное.