Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

– Считаем, что у менеджера уже есть связка ЖП-План 100-ЛППр-ПУКБ? Кстати, на какие сроки делаются эти планы и как они контролируются?

– Все эти планы делаются на сроки – от одного года и больше. Контролируются они по-разному. Жизненный план, который делается на несколько лет, просматривается раз в полгода-год. План управления клиентской базой вообще смотрится регулярно, когда корректируется или вписывается информация по ключевым клиентам.

– Отлично. Что же остается в план на месяц? И нужно ли его составлять?

– Может нужно иметь на месяц план мероприятий группы?

– Идея хорошая. Чаще всего он делается в рамках плана мероприятий агентства. Но мы говорим про личный план на месяц менеджера. Что может в него войти? Какие идеи?

– Пролонгации.

– Дни рождения.

– Рассрочка платежа.

– Рекомендации.

– Холодные контакты.

– Встречи с группой.

– Домашние дела.

– Все правильно. Давайте разбираться. План на месяц складывается из плана продаж и плана управления клиентской базой. ПУКБ в электронном виде предполагает, что там уже есть у вас пролонгации и рассрочка платежа. Словом известно – когда, у кого, что будет. Также есть программы управления клиентскими базами, в которых вы задаете режим и вам выскакивает сообщение, что в течение этого месяца будут дни рождения у таких-то людей, пролонгация у таких-то людей, встречи по теме у таких-то людей. С их помощью вы можете спланировать свой месяц.

– Спланировать мы сможем, а вот где найти время на все дела, помимо продаж?

– А вот для этого нам и нужны специальные инструменты управления временем. Для того чтобы ответить на вопрос где найти время – нам понадобиться специфический инструмент в управлении временем – матрица Эйзенхауэра. Кому известна эта матрица и что она обозначает? (зал молчит)

Почему менеджер, его помощники и агенты должны применять Матрицу Эйзенхауэра?

Матрица управления временем Эйзенхауэра строится по параметрам —

срочно и важно.

Важность (дело является важным, если вы лично считаете его полезным, и

если оно соответствует вашей миссии, ценностям и наиболее приоритетным

целям).

Срочность (дело является срочным, если вы реагируете на ситуацию).

Изображая графически два эти элемента и их противоположности, мы получаем четыре квадрата, описывающих категории дел, которыми мы занимаемся. Эти квадраты образуют Матрицу Управления Временем (см. таблица 22).

Таблица 22. Матрица управления временем Эйзенхауэра.

Мы наилучшим образом используем наше время, когда концентрируемся на важных квадратах (Квадраты I и II). Строительство отношений, плани рование и подготовка – все это относится к Квадрату II и РС-деятельности (РС– ресурс и средства).

У эффективных людей случаются кризисы и кри тические ситуации из Квадрата I, требующие их непосредственного и неотложного внимания, но их количество относительно невелико. Они поддерживают Результат и Ресурс и средства в балансе, фокусируясь на «важных и не срочных» делах Квадрата II.

Снова вернемся на занятие с менеджерами.

– Какие дела надо делать в первую очередь?

– Из первого квадранта.

– Как вы думаете, как себя чувствует человек, который работает в первом квадранте и делает дела срочные и важные, срочные и важные, срочные и важные? Он однажды просто загнется. Сдохнет. Он все время в цейтноте. Он все время пашет. У него ничего не предусмотрено. Он все время от чего-то отпихивается. Нравится такая перспектива?

– Не очень.

– Поэтому правильнее, когда планируются и записываются все важные дела, но не срочные. Вы координируете их выполнение на месяц или больший срок. А также думаете о том, как сделать так, чтобы они не превратились в срочные. Если человек постоянно и постепенно делает важные дела в течение каждого месяца, то у него никогда не наступает цейтнота. У него всегда есть свободное время. Он всегда отдыхает.

– А что, как вы думаете, может делать помощник?

– Срочные, но неважные?

– Неважные для кого – для помощника или для вас?

– Для нас.

– Правильно. Если менеджер или суперагент организовал себе помощника, то последний берет на себя, например доставку полисов. Это срочное, но не важное дело с точки зрения участия в нем супера. Это должен делать помощник. Если у менеджера или суперагента нет помощника, то неважные дела придется делать самим. Понятно, что срочные неважные дела можно отодвинуть. Но их все равно надо делать. Поэтому помощник: а) должен быть, и б) им необходимо управлять и делегировать ему поручения, в) для этого его необходимо мотивировать. Помощник просто так ничего делать не будет. Какие формы мотивации для помощника вам известны?