Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

2. Перечислите основные цели работы в поле?

3. Назовите несколько видов распределения ролей работы в поле.

4. Какова цель индивидуальной работы с агентом?

5. Есть ли сходство работы менеджера с агентом и с клиентом? Какие?

6. Какие базовые ценности можно «использовать» при работе с агентом?

7. По каким критериям менеджер может определить перспективность агента?

8. Зачем полевая практика агенту и менеджеру?

9. В чем смысл подготовки и совместной работы в поле?

10. Для чего необходим контроль после проведенной работы в поле?

Работа менеджера с группой.

1. Какие основные направления групповой работы вы знаете?

2. Какие приемы управления агентами вы запомнили?

3. Для чего необходимо планировать групповую работу? Из чего состоит план?

4. В чем смысл подготовки плана групповых занятий?

5. Для чего нужны еженедельные совещания с агентами? В чем их смысл?

6. Почему Вашей группе выгодно быть с Вами?

7. Какие инструменты и приемы групповой мотивации Вы знаете?

8. Для чего необходим контроль групповой работы?

Работа на точке продаж.

1. Как ТП может помочь менеджеру при работе с новичками?

2. Как организовать эффективную работу с окружением точки продаж?

3. В чем особенности общения с клиентом на точке продаж?

4. Как проводится анализ и оценка эффективности работы точки продаж и агентов:

5. Что важно для развития и повышения объемов на ТП?

Изначально наша система менеджмента строилась на двух основаниях:

1) направлениях работы менеджера агентской группы: рекрутинг, обучение, индивидуальная работа, групповая работа, работа в поле;

2) функциях менеджмента: планирование, мотивация, организация контроля. Также мы говорили выше, что для нас особое значение приобретает функция самомотивации менеджера.

Читатель мог уже видеть (в главе 2.2), что они образуют управленческую решетку МПОК. На ее пересечениях фиксируются определенные задачи и действия, которые должен сделать менеджер для того чтобы правильно наладить взаимодействие в группе. А это ему позволяет заработать свои «менеджерские».

Но правда жизни показывает, что есть еще одно основание, которое необходимо учитывать современному менеджеру. Оно называется личными компетенциями менеджера. Если брать классическое значение термина компетенция – то это знания, умения, навыки, проявленные в поведении менеджера.

Менеджер не только должен что-то знать, но и уметь это делать. Еще важнее, чтобы он на самом деле применял знания и умения на практике. Для этого и нужны компетенции менеджера.

Мы отобрали те личные компетенции менеджера, которые по нашему опыту крайне важны для успешного управления группой. Рассматривать мы их будем в следующей логике.

Начнем мы с личной эффективности менеджера или группы компетенций, которые можно объединить под общим названием «управление собой». В нее включаются навыки постановки личных целей, личного планирования, управления ресурсами, например помощниками и временем и многое другое.

Затем мы рассмотрим компетенции из группы «оперативное управление другими». Здесь рассматриваются компетенции «управление исполнением», «лидерство в группе и формирование команды».

«Управление исполнением» – это искусство ставить задачи, и давать поручения, которые исполняются. Постановка задач является основной частью оперативного менеджмента. Важно не только умение поставить задачи своим подчиненным, своим коллегам, своим сотрудникам, но и добиться их выполнения.

Если «управление исполнением» – формальная часть управления, то компетенция «лидерство в группе» – это умение влиять и вести людей за собой. Это влияние может опираться на официальные позиции, а может происходить вопреки им. В любом случае здесь идет речь о неформальном влиянии.

Руководство является нормой процесса формального управления, а лидерство является современным требованием к тому, какой руководитель должен быть, чтобы осуществить свое предназначение и видение.

«Технология формирования команд». Менеджер может выбрать два направления в своем развитии. Он может один делать всю работу за свою группу. И я знаю таких замечательных менеджеров, которые взваливают все на свои плечи, и пытаются за всех все сделать, а потом искренне удивляются, куда у них уходят время и силы. Лучше работать, используя мощь команды. Для этого нужно понимать, как команда формируется и какую роль в ней играет процесс ее развития, который называется делегирование.