Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

И таких вариантов, когда ценности менеджера и ценности членов группы не совпадают – много.

Есть четыре вида высокоэффективных групп и четыре групповых субкультуры:

Между тем, мы убедились в том, что есть четыре вида таких корпоративных культур. Каждая из них успешна и эффективна. Менеджеру стоит знать их и уметь оценивать ценности, которые лежат в их основе. Т. е., мы считаем, что всех людей так или иначе можно отнести к той или иной культуре.

Первая – это визионерская культура. Она зависит от видения лидера. Более того – в этой групповой субкультуре все определяется его видением:

«Ребята, я в вас верю, наш ждет великое будущее, компания отличная, продукты замечательные, я сам (стучите себя в грудь) уже много что здесь сделал, теперь я создаю группу, мне нужны люди».

Люди, на самом деле, у нас в России очень любят, когда ими руководят. Они чувствуют ауру успеха, заряжаются энергией своего лидера и у них все начинает получаться. Они спешат с радостью присоединиться к такому человеку… Ничего, кроме веры у них нет. Но чем сильнее вера – тем более близок успех. Это сравнимо, если угодно, с маленьким отделением церкви. По форме эта культура напоминает миссионерство, когда менеджер вдохновенно читает проповеди перед своими последователями. Главное, в этой культуре менеджеру не замкнуться в своем величии, а группе не стать организационной сектой.

Визионерскую культуру еще иногда называют семейной. По аналогии, что в ней есть папа или мама, вокруг которых все концентрируется. Между тем, в этой культуре видение лидера сверхважно. Если «мама или папа» обладают этим видением, то это и есть визионерская высокоэффективная культура. А если нет, то это семейная и далеко не факт, что она эффективна.

Время идет – группа развивается и от проповедей совершается переход к технологиям. К ценности веры «в видение лидера» добавляется ценность «получать результат с наименьшими затратами, используя технологии». Это технологическая культура. Менеджер-технолог говорит со своими людьми иначе, нежели проповедник.

«Слушай, давай мы с тобой договоримся, что ТЗ нам помогает, давай заполним план управления клиентской базы, и проверим, как он позволяет управлять портфелем. Давай выгрузим наши пролонгации, посмотрим, сколько процентов у тебя пролонгации».

Технологические элементы постепенно образуют стандарты исполнения. Через некоторое время появляются:

у агента – системная технология работы с клиентом клиента,

у менеджера – единый процесс системного управления менеджерской группой.

Для того чтобы вот так выстроить свою группу, требуется некоторое время, у кого-то год, у кого-то два года, в зависимости от того, насколько менеджер изначально технологичен.

Есть в наших рядах агенты, которые говорят: Да мне эта технология, по барабану. Какие там планы? Я и так деньги приношу.

Им я отвечаю: Хорошо. Я понимаю, что в страховой бизнес многие пришли вынужденно. Особенно, если вы из какой-нибудь творческой школы и никогда «про цифирки» не думали. Ну, раз пришли в бизнес – играйте по его правилам. Я готов сохранять вашу творческую уникальность и всячески ее развивать. Но при этом надо понимать, что если не признаете никаких законов, то это значит, что вы каждый день теряете энную сумму денег именно из-за своей недисциплинированности, неорганизованности. Именно из-за того, что у вас нет личного бизнес-плана. Нет плана управления клиентской базой. Нет ТЗ-НП.

Но у технологии есть и обратная сторона медали. Только на технологии создать группу (и развить агентскую сеть) нельзя.

В нашем деле нужно уметь сохранять колесо баланса трех сфер жизни (про него речь еще впереди при разговоре о личной эффективности и плане личного развития). Технологии страхования + личная жизнь + творчество должны не подавлять друг друга, а поддерживать. Если одна из этих сфер доминирует, и не согласована с другими, то другие сферы жизни догонят и отомстят.

Иначе говоря – сухая математика финпланов должна быть пропитана харизматичностью менеджера и агента. Только тогда все получается. Если вы пытаетесь все выстроить только в планах и в технологиях, а у вас нет личной изюминки, и такой уникальной неповторимости, вашим клиентам и вашим агентам будет с вами скучно.

Третья групповая культура – культура высоких специалистов. Допустим, в группе уже появились технологии совместной работы. Устоялось, сколько раз менеджер собирается с группой, о чем примерно идет речь, какие формы обучения или развития у вас в группе прижились, насколько группа стабильна по составу и т. п.