Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Поэтому в отличие от индивидуальной мотивации, командная мотивация во многом завязана на то, чтобы менеджер осознавал, почему он собрал (=притянул, привлек, получил) вокруг себя людей с определенными ценностями. Здесь есть два варианта развития событий.

Первый – если менеджеру людей навязали и ценности их случайны, то очень часто такая группа самораспадается. В этой группе сложно получить результат, который бы устроил всех. И о командной мотивации здесь речи не идет. Каждый работает на себя.

Второй – если он людей нашел сам, завоевал их, сплотил вокруг себя на основе ценности непрерывного совместного развития. Эта группа более устойчива и пригодна для получения выгодного всем ее участникам результата.

Командная мотивация тесно связана с понятием ценностного обмена.

В теории группового развития есть такое понятие как ценностный обмен. Он заключается в следующем: люди остаются друг с другом, пока им есть, что предложить друг другу. Идет обмен ценностями.

Например, ценность менеджера как суперпродавца важна только до того момента, пока агент не сделает объем больше. И дальше работает только личное участие и поддержка менеджера на всех этапах его развития. Самое лучшее, что оставляет агента в группе – вера менеджера в то, что «ты можешь сделать больше, я в тебя верю, действуй, ты можешь сделать больше». Эти слова приобретают на этом этапе кардинальное значение. Помните, на этапе обучения в группе, я уже говорил, что новички учатся техникам и продуктам, а опытные агенты – в основном развиваются через индивидуальное сопровождение и персональное внимание со стороны менеджера и сотрудников страховой компании.

Опытным нужна большая мотивация к новым достижениям, потому что они и так умеют делать деньги по определенному портфелю. Связка своих личных целей и задач организации помогает опытным агентам совершить больший прорыв, показать больший результат. Как ее осуществить мы подробно рассмотрим в третьей части книги, в главе, посвященной компетенции совместного развития.

Инструменты и приемы групповой мотивации.

Есть распространенные инструменты групповой мотивации. Среди них можно выделить следующие:

• общая приверженность всех участников целям группы;

• конкуренция и соревнования с другими рабочими группами;

• частое взаимодействие членов группы между собой;

• признание успехов группы в филиале и компании;

• поддерживание веры в групп-лидера и группу.

Наряду с этими инструментами, внештатная сеть агентов требует более изощренных средств и приемов мотивации.

Основное на чем замешана мотивация менеджерских групп – это обстановка успеха. Успешным обязан быть, прежде всего, менеджер. Понятно в чем – в очень хорошем росте своих объемов продаж. Вся атмосфера групповой работы должна быть пропитана запахом успеха. И это относится не только к деньгам. (Хотя они важны как мера успешности). Прежде всего, речь о самоощущении участников группы. Об их подлинном удовольствии принадлежать к данному менеджерскому проекту. Если этого нет, то и группы не будет. Хорошее моральное состояние = хорошая работа и хорошие деньги для агентов и менеджера.

Как и с кем работать, чтобы получить эффект? Работайте со звездами, а не с двоечниками.

Этот принцип говорит о том, что менеджеру лучше выделить из группы тех, кто действительно приносит ему «два процента». Если в индивидуальной работе он обречен работать с каждым, прорабатываться и вкладываться в него, то в группе у него всегда есть выбор.

История про «спиногрызов».

Представьте – вот группа собралась, вот она сидит перед вами. И есть выбор – вкладывать в звезд или в двоечников. Большинство выбирает, как ни странно это выглядит, второе. В групповой работе самая большая ловушка, которая ожидает менеджера – работа над ошибками с двоечниками. Успешные, как правило, занимают гораздо меньше времени, чем те, у кого не получается. Я не говорю здесь о новичках – речь идет о фоне, о «спиногрызах». Поэтому менеджеру есть смысл выбирать из группы тех, кто результативен, схватывает на лету и концентрироваться на работе с ними.

Сеть у нас, все-таки, по большей части женская. Материнские инстинкты никуда не исчезают. И огромное количество «спиногрызов», которых менеджеры сами себе на свои шеи сажают – к сожалению, дань ситуации. «Ну, как же, он же, наверное, перспективен, он же, наверное, когда-нибудь выстрелит?»