Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Встречаются ситуации, когда даже с объемами 300–500 тыс. долларов в год агенты все равно остаются в менеджерской группе. Привыкли, что менеджер их обслуживает. В принципе руководству в данной ситуации должно быть все равно, как в этом случае делаются объемы. Главное – чтобы они обеспечивали заданную норму прибыли в долгосрочной перспективе.

Поэтому, если стимулировать развитие менеджерской группы, то, прежде всего, надо обращать внимание на самого менеджера. Если ему надоело рекрутировать и бегать по полям в поисках объемов, он преспокойненько может сидеть на % с объемов опытных агентов. А если в нем горит огонь развития, то уверяю – менеджер найдет возможность стать руководителем внутреннего агентства.

Комментарий для будущих директоров агентств.

Сделаю один комментарий на будущее. Допустим, менеджер переходит по карьерной лестнице выше – в руководители внутренних агентств. Очень часто на этом переходе – (когда из 20 человек образуется 40 или 5) – у него теряется именно качество индивидуальной работы. Он «забывает» про менеджерские группы. Так что, если руководитель внутреннего агентства остается без менеджерских групп, то страдает именно качество индивидуальной работы. Она плывет и теряется.

Между тем, я твердо уверен, что индивидуальная работа с агентом с помощью группы и личного примера менеджера – это основное, что сейчас создает успех нашей сети. Мы для того и создали менеджерские группы, чтобы в каждой из них было от 7 до 15 человек, и у менеджера была возможность индивидуально работать с каждым и развивать каждого. И это, если хотите, основной оселок, на котором мы будем затачивать нашу сеть. – Нормальная система индивидуальной работы с каждым агентом и сопровождение ее результатов.

Из чего состоит план проведения групповых занятий?

Заканчивая тему планирования групповой работы, нам осталось обсудить план проведения групповых занятий. Он составляется на месяц, квартал и включает в себя следующие темы:

• групповые совещания по приказам и распоряжениям

• групповые отчетные встречи;

• групповое развитие/обучение по темам мотивация, продукты;

• система продаж;

• совместные полевые выходы;

• специальные мероприятия, например участие группы в выставке;

• выездной контроль на точках продаж;

В этом плане указывается тема встречи, место, время, целевая группа, что нужно изучить и к чему быть готовым – словом вся основная информация, которая позволяет сделать предсказуемым проведение групповых занятий и встреч.

К чему это я о предсказуемости? Не устаю читателям напоминать, что речь идет об агентах. В большинстве своем – это внештатные сотрудники. И в этом своем качестве их приход на менеджерские встречи есть акт доброй воли. Вот кто так думает и попадает в ловушку неуправляемости. Так сеть перестает контролироваться и начинает быть анархичной, когда уже малопонятно кто кем управляет.

План групповых занятий на практике делается для групп, начиная от 3–5 человек. Менеджеру лучше с самого начала приучить себя и своих агентов к порядку и начинать собирать плановые групповые встречи с небольшого количества человек. К тому же когда у менеджера три человека, они гораздо быстрее собираются на неформальную встречу по конкретному поводу и результатам. А вот если этого не сделать, то когда группа расширится, то собрать людей на большие встречи может стать проблемой.

Выделите для проведения групповых встреч конкретный день в неделю и включите его в план – пусть агенты привыкают. Например, каждый понедельник, каждую пятницу, каждый второй и четвертый четверг (если встречи проходят два раза в месяц).

Все хорошо в планировании групповой работы, но буквально через одного менеджеры мне заявляли – вы требуете и объемов, и управления – где взять время? Мы про это поговорим отдельно позже, а пока – для затравки, расскажу о приеме параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Прием параллельного управления с помощью плана групповых встреч.

Хорошо, когда у менеджера и его агентов расписание зафиксировано не в голове, а записано на бумаге. Менеджер время от времени просто туда смотрит и тогда эта бумага становится частью его управленческих навыков. Что это значит? Менеджер сам учится работать с планом на бумаге – для этого он часть управления делегирует бумаге. Бумагу вывешивает на стенд. Затем приучает всех своих агентов к этой бумаге-плану обращаться. Допустим, к менеджеру пришел агент. Менеджер работает с другим агентом или клиентом по телефону, одновременно успевает взглянуть в глаза пришедшего агента и, улучив момент, прикрыв трубку рукой, дает ему инструкцию и делает направляющий жест другой рукой: