Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера - как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Рекрутинг зависит от способа формирования менеджерских групп.

Менеджерские группы по разному формируются. Одни группы буквально подбираются менеджером по зернышку, по каждому человечку. Как вы понимаете, это более долгий путь формирования группы, но зато здесь подобраны те, с кем менеджеру легко и комфортно работать.

Второй путь – группа может составляться из уже работающих агентов для повышения их эффективности. Это путь быстрых объемов, в случае, если в группу попадают профессиональные агенты.

Но, внимание! Если чрезмерно увлекаться этой тактикой формирования группы, то менеджер никогда не научится рекрутингу. Вдобавок, можно столкнуться с такой ситуацией, что нагрузка на полис в виде менеджерских процентов увеличилась, а агенты так и не совершили прорыв в своих объемах. Т. е. и так хорошие агенты просто кормят нашедшего их менеджера:). Здесь нет развития. Это тупик.

И еще одна опасность – менеджер, получив в управление хороших агентов, может просто с ними не справиться. Управлению надо учиться, мастерство приходит постепенно. А в этой ситуации, как правило, времени нет.

Особняком стоит ситуация, в которой менеджеру дали на проработку группу фоновых агентов. Чаще всего, в этом случае, помыкавшись с ними, менеджер решает все-таки набрать своих людей.

Если вернуться к плану рекрутинга, то он всегда учитывает тактику формирования группы и этап ее становления.

Особенности выполнения плана по рекрутингу в менеджерской группе первого года.

В группе новичков план рекрутинга более жесткий – требуется «перебрать много породы, чтобы найти частички золота». Первый план по рекрутингу менеджер составляет еще, когда никакой группы нет. При его составлении менеджер учитывает, какими качествами должен обладать кандидат в агенты.

А мы отметим, что здесь уместно вспомнить не только про кандидатов в агенты. Помните ли вы какими навыками, умениями, способностями должен обладать менеджер, чтобы эффективно рекрутировать и выполнять свой план по рекрутингу?

План по рекрутингу заставляет нас вспомнить, где и как найти. Вспоминаем, где ищем: у своих клиентов, у своих знакомых, у своих родственников. У сетевиков переманиваем, когда идем туда, как бы устраиваться к ним на работу. А потом устроились и всех сразу переведем в страхование…Шутка – если бы все было бы так просто! Но доля правды в этой шутки есть! Менеджер – это самый активный рекрутер своей группы и он должен вести рекрутинг постоянно.

Менеджер на основе плана сам дает себе задания. (Идеально, конечно, чтобы замы по развитию сети не пускали этот процесс на самотек).

Эти ТЗ могут быть такими: со всеми клиентами говорить о кандидатах.

Например: с каждым клиентом разговаривать по поводу его знакомых. Обязательно дать ему свою визитку в удобный момент. Сказать:

«Сергей Иванович – нам очень нужны люди, посоветуйте кого-нибудь, или кого бы вы могли бы порекомендовать ко мне в группу работать агентом, потому что я буду менеджером. Когда я буду менеджером, мне будет более легче лоббировать ваши интересы, чтобы более быстро, если случиться ДТП, вам выплатили деньги. Потому что я буду иметь больший вес в своей компании».

Еще примеры самоТЗ менеджеру по рекрутингу. С тремя кандидатами в неделю беседовать. Одного – двух людей в месяц направлять в Школу агентов и приступать с ним к продажам.

В группе искусственно сформированной, плана по рекрутингу часто вовсе нет. Описанные выше навыки и ТЗ не требуются. Действительно – а зачем? Людей-то уже дали. Стоит ли удивляться некоторым очень известным страховым компаниям, что на выходе таких программ развития получаются псевдоменеджеры?

План по рекрутингу в менеджерской группе постепенно отмирает по мере взросления группы.

В зависимости от результатов менеджер определяет для себя, какая группа ему нужна в этом году. Кого стоит заменить, кого подтянуть. Как правило, к третьему года существования, хорошие менеджерские группы в Москве выходят на 1 млн. долларов страховых премий. Состав группы стабилизируется и рекрутинг замирает.

Можно конечно пытаться искусственно стимулировать менеджера развивать рекрутинг. Но судите сами. По большому счету – зачем он ему на этом этапе развития группы? Группа работает, деньги приносит. Что еще надо менеджеру?

А если отдельным директорам и замам по развитию хочется развивать свою сеть, то это отдельный вопрос. Стоит обеспечить карьерный рост менеджеру. Например, сделать его руководителем агентства. Или обсудить с менеджером условия, при которых опытные агенты выходят из группы. Например, если они не показывают увеличения динамики выше 10 % в год и т. п. В этом случае менеджер для развития им фактически уже не нужен. Они и так все могут.