Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Таблица 8.2.Соответствие ролей и компетенций

Т – технические компетенции Б – компетенции в бизнесе П – компетенции в психологии и коллективном поведении

Необходимые качества руководства в облегченной ИС.

Уровень владения: * – обычный, ** – хороший, *** – высокий, **** – эксперт.

Индивидуальные профили могут определяться разными путями. Оценка управления – это очевидный путь. Другие пути включают в себя оценку индивидуальностей ими самими, точнее, при помощи отбора коллег вне и внутри ИТ, а также при помощи независимого центра оценки.

После определения индивидуальных профилей их можно сравнить с соответствующими профилями ролей. Этот шаг дает вам наглядную картину того, как в целом выглядит ваша ИС и какой она должна быть. Различие между двумя этими картинами – роль за ролью – поможет вам определить, какие «прорехи» вам предстоит залатать.

Вы можете сделать следующий шаг и создать специальный инвентарный список компетенций ИТ – запись всех ролей и индивидуальных профилей. Такая инвентаризация поможет легко сравнивать два набора профилей. Кроме того, это удобная форма сохранять и поддерживать описание всех компетенций, необходимых для каждой роли вместе с необходимыми уровнями компетенции [47] .

Одно из преимуществ этой инвентаризации компетенций заключается в том, что она выявляет таланты в вашей компании – кого-то из тех четырех-пяти человек, на которых вы можете положиться. Это также может быть серьезным подспорьем в планировании по мере того, как ваша компания будет лишаться тех или иных сотрудников. И все же главное преимущество этой инвентаризации заключается в том, что вы наглядно видите, каких компетенций вам не хватает. Даже если вы провели грубую оценку ситуации, вы всегда сможете выявить специфические детали и понять, чего еще не хватает.

Ликвидируйте недостатки с помощью набора новых сотрудников и подготовки старых

Есть две главные стратегии для ликвидации недостатка компетенций: подготовка существующего персонала и привлечение новых сотрудников. Создание сильной организации за короткое время требует использования обеих стратегий.

Подготовка имеющихся кадров

Существует широкий спектр методов подготовки, среди них такие, как, например, самостоятельная подготовка в режиме онлайн, которые очень эффективны и экономичны, особенно для компетенций, касающихся знаний. Технические компетенции достаточно легко развить у сотрудников с помощью программ обучения и подготовки. Компетенции в бизнесе и особенно знание психологии поведения гораздо труднее развить и, к сожалению, набор курсов по их подготовке очень ограничен. Наверное, самый лучший способ развития компетенций в бизнесе и корпоративном поведении – это общение в процессе работы с опытным консультантом.

Лучше всего начать с того, у кого уже есть необходимые навыки поведения. Его надо пригласить на работу в ИТ, а затем обучить его необходимым техническим (и бизнес) компетенциям, вместо того, чтобы искать какую-то иную методику.

Осторожно нанимайте новых сотрудников

Определив профиль ролей и проведя инвентаризацию компетенций, у вас могут возникнуть четкие цели для найма новых сотрудников. Вопрос в том, как найти кандидатов на роли, удовлетворяющие потребности в компетенции. В жизни компетенции новых сотрудников достаточно ясны, их трудно определить.

Прежде всего, убедитесь, что у вас есть исчерпывающая информация о нанимаемом сотруднике. Служба набора кадров должна знать, какие компетенции необходимы для вашего успеха и как надо нанимать сотрудников для удовлетворения этих потребностей. Надо тесно работать со службой подбора кадров, чтобы разработать набор вопросов для кандидатов по каждой компетенции, требуемой для той или иной роли. Для каждой из компетенций вы уже определили ее компоненты знаний, умений и атрибутов. Теперь при проведении интервью с кандидатом задавайте ему вопросы, которые выявят его соответствие специфическим компонентам компетенции, необходимым для той или иной роли. Не принимайте несущественные претензии или неясные характеристики. Просите рассказать конкретные случаи и истории. Упирайте на те детали, которые наглядно демонстрируют наличие компетенции, знаний, умений и прочего. Используйте тот же подход при проверке характеристики кандидата. Ищите конкретные доказательства специфических компетенций.