Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

** Оценка автора

Источник: официальные данные «Вымпелком».

Компании удается в течение длительного времени поддерживать стабильно высокие темпы роста (колебания приростов в коридоре 5080 % на протяжении 2001–2005 гг.), несмотря на отчетливое затухание динамики сначала в Москве, а затем и в российских регионах. Примечательно упреждающее «тиражирование» бизнес-процессов в новые географические сферы еще до того, как прежние окончательно исчерпают свой потенциал роста. Дело в том, что создание сети станций в каждом регионе требует времени и должно быть в основном завершено еще до того, как начнется массовое подключение абонентов (и следовательно, до того, как возникнет поток доходов от их обслуживания).

Если для общенациональных фирм стратегия «тиражирования» (особенно в ее простейшей, географической версии) представляется почти банальной, то региональные фирмы прибегают к ней значительно реже. Действительно, для них она:

✓ объективно сложнее (нет гигантских ресурсов, обычно накапливаемых «общенационалами» в Москве);

✓ менее очевидна по направлению (нет «классической» цепочки: Москва – Санкт-Петербург – города-миллионники – областные центры – страны СНГ).

Тем не менее и для региональных фирм данная стратегия часто сулит значительный успех. Но выбор верного направления экспансии действительно имеет решающее значение.

Примером успеха в этом деле может быть развитие «Сибирской продовольственной компании» (СПК), Новосибирск. За несколько лет это предприятие завоевало значительную часть огромного мясного рынка в Красноярске, что обеспечило ей хорошую рентабельность и высокие темпы роста [155]. Красноярск представлял собой привлекательную и легкую «добычу» для иногородних поставщиков. Местные комбинаты отчасти вообще были закрыты, отчасти работали с большой недогрузкой мощностей из-за завышенных цен, в свою очередь объяснявшихся сбытом мясных изделий через длинную цепочку посредников. В итоге привозная колбаса из Новосибирска была дешевле местной. Очевидно, что такой рынок буквально ждал вторжения.

СПК вложила около 10 млн дол. в строительство мясоперерабатывающего завода в Красноярске. Созданное на его базе дочернее общество «Красноярская продовольственная компания» стало ведущим игроком на местном рынке (мощностей завода достаточно, чтобы покрыть примерно треть потребности города). Интересно, что успех опирался не только на высокое качество продукции оснащенного новым оборудованием завода. Не менее важным фактором были создание сырьевой базы и рациональное устройство сбытовой сети. Чтобы достичь этого СПК привела в город своих новосибирских оптовиков. То есть происходило именно тиражирование бизнес-модели: в Красноярске производство и сбыт выстраивались по той же схеме, что и в Новосибирске. В итоге благодаря доброкачественности продукции и низким ценам удалось вытеснить местных производителей и потеснить компании из других городов, прежде всего, московских производителей.

В компании говорят, что СПК приходит в регионы вслед за своей продукцией. Сначала на рынок поступает новосибирская продукция, затем, если она пользуется спросом, поблизости подыскиваются производственные мощности. Сейчас, по данным компании, на родном новосибирском рынке ей принадлежит около 50 %, на рынке Красноярска – 30 % (близко к предельной загрузке завода), в Улан-Удэ, Чите, Иркутске – около 10 % (здесь долю планируется довести до 20 %) [156]. Общий рост выручки фирмы с 1999 по 2004 г. оказался 11-кратным, причем ускоряющимся: за три года в 1999–2002 гг. фирма выросла в 3,7 раза, а новый троекратный рост выручки удалось обеспечить всего за два года (2002–2004 гг.).

Примером стратегии «гранулирования», т. е. освоения смежных продуктов для сохранения темпов роста, может служить компания «Алтайвагон», Новоалтайск. Номенклатура железнодорожного подвижного состава, в принципе, довольно широка. Существуют крытые и весоповерочные вагоны, полувагоны, думпкары, цистерны, платформы, хопперы и т. д. Причем все это выпускается во множестве модификаций. Для производителей во времена полной монополии МПС на подвижной состав это обстоятельство не создавало больших трудностей. Заводы сразу получали большой заказ на определенный вид вагонов и занимались только его производством. Следующий заказ мог касаться другого вида и т. д.

Положение радикально изменилось, когда собственным вагонным парком стали обзаводиться многочисленные независимые компании. Появились и крупные независимые компании-перевозчики: «Новотранс», «Евраз», «Нур-Макс», «Топ-Трейд» и др. Заказы стали меньше по размерам, а готовность оперативно произвести для заказчика именно ту разновидность вагона, которая ему сейчас нужна, стала важнейшим условием получения заказа.