Anton Affentranger - Baustellen

Es gibt keine Fragen. Keine Einwände. Nur Erleichterung. Die Glocke, darüber herrscht sofort Einigkeit, das ist die Lösung. Der Regierungspräsident im Land der Mäuse erhebt sich von seinem Sessel. Bedankt sich beim Senior Partner für die beeindruckende Arbeit von M&M . Im Namen der Regierung und auch im Namen des gebeutelten Mäuse-Volkes. Dann überreicht er dem M&M-Senior Partner einen Scheck mit der Schlussabrechnung aller noch ausstehenden Honorare. Es ist ein schönes Stück Papier mit einer schön langen Zahl darauf. Mit stolzgeschwellter Brust verlassen die Consultants daraufhin den Raum. Und auch schnellen Schrittes. Fast so als könnten sie es kaum erwarten mit den nun eingesackten Mäusen das Land der Mäuse hinter sich zu lassen.

Als die Regierung wieder unter sich ist, wirft der Polizeiminister der Mäuse eine Frage in den Raum: «Wer», will er in gedehnten Worten wissen, «wird der Katze die Glocke umhängen?» Gute Frage. M&M ist bereits über alle Berge. Und mit ihnen auch der Scheck. Wer also soll das tun? Es wird plötzlich sehr laut im Raum. Und es wird lange gestritten. Nur mit Mühe gelingt es dem Regierungschef wieder Ruhe unter seine Kollegen zu bringen. Es scheint so, dass jeder Einzelne panische Angst davor hätte, es könnte ihn treffen, diesen Job ausführen zu müssen, der bei Lichte besehen praktisch einem Todesurteil gleichkommt. Angesichts dieser ausweglos scheinenden Situation schlägt der Präsident vor: «Fragen wir M&M ! Die haben doch für alles eine Lösung.» Nach aussen wird vorerst also nichts kommuniziert und es dauert Tage bis der Präsident der Mäuse den M&M-Senior-Partner endlich am Draht hat. Und die Katze dreht weiter ihre Runden im Land der Mäuse.

Die Antwort des M&M -Senior Beraters an den Regierungschef ist kurz, bündig und bezeichnend für den Berufsstand der Consultants . Er wisse auch nicht wie der Katze die Glocke umgehängt werden kann. Geschweige denn, wer dies tun soll. Dafür sei er nicht zuständig. Auch die Firma M&M nicht. Im übrigen sei das Mandat ja beendet und bezahlt. Und dann noch dies: Sie seien für Analyse und Empfehlung zuständig. Die Ausführung und Umsetzung aber sei doch Sache des Kunden.

Damit endet diese Geschichte: so etwas wie eine Parabel auf die Zunft der Berater. Ich habe sie vor zwei Jahrzehnten einmal in Venedig als Einleitung zu einem Vortrag vor Finanzfachleuten erzählt. Thema war damals Veränderungen im Banking . Es gab Schmunzeln, ja Gelächter unter den Zuhörern. Es ist mir also gelungen diese für mich einzunehmen. Weniger jedoch der Veranstalter des Anlasses – eine global tätige Consulting -Firma. Die waren über meine Recherchen im Land der Mäuse gar nicht glücklich. Sie hätten vielleicht vorgewarnt sein können: Als Witz über Berater kursiert die Geschichte schon länger und sie existiert auch als Fabel in spanischer Sprache mit dem Titel Poniénole el cascabel al gato , was gewöhnlich mit Das Glöckchen und die Katze übersetzt wird. Zu meiner Entlastung kann ich nur nachschieben: Ich war damals noch etwas jung. Vielleicht auch etwas naiv im Glauben, dass Humor schwerer wiegt als Zorn. Und dann noch dies: Diese damals sehr angesehene und global agierende Consulting- Firma existiert längst nicht mehr.

Die viel interessantere Frage wäre jedoch: Was ist die Moral von der Geschicht’? Dass Berater für Ausführung und Umsetzung ihrer Empfehlungen nicht zuständig sind? Dass es Consultants mit Skin in the Game , die für die Realisierung ihrer Ratschläge ihre Haut zu Markte tragen würden, eben nicht gibt? Das ist eine zwar richtige, aber möglicherweise eine auch etwas banale Erkenntnis. Die wesentlich dramatischere Einsicht ist für mich, dass die Dienstleistungen der Berater-Gilde sich heute einer Nachfrage erfreuen wie noch selten zuvor. Nicht nur im privaten, sondern auch im öffentlichen Sektor wird die Denkleistung von Betrieben und Behörden zunehmend externalisiert. Man könnte dieses Verhalten als Denkfaulheit interpretieren, als Denkverweigerung gar. Anders ist kaum zu verstehen, dass Manager wie Beamte grosse Berateraufträge vergeben, für Arbeiten, die sie eigentlich selber verrichten müssten. Für drei- bis sechstausend Franken pro Mann und Tag, zuzüglich Spesen und abzüglich «Skin in the Game». In der Haut der Berater müsste man stecken: Das ist ein Bombengeschäft.

Second-Opinion . Welch ein wunderbares Wort. Zweitmeinung. Dahinter kann sich jeder verstecken. Mit der eigenen Meinung. Gerade auch dann, wenn der keine eigene hat. Oder, fast schlimmer noch, sich nicht getraut, diese zu artikulieren. Weil diese Unfähigkeit zur eigenen Meinung offenbar derart verbreitet ist, ist eine mächtige Second-Opinion -Industrie entstanden, die gemeinhin auf die Berufsbezeichnung Consultant oder «Berater» getauft ist. Jeder kann sich mit dieser schmücken: Besondere Voraussetzungen oder gar geschützte Bezeichnungen für den Beruf des Consultants ? Gibt es nicht.

Jeder kann also seine Second Opinion gegen gutes Entgelt verkaufen, sofern er jemanden findet, der bezahlt. Es gibt viele, die bezahlen. Verwaltungsräte, die nicht mehr weiter wissen. Manager, die unsicher sind. Alle schieben sie ihre Verantwortung nach aussen ab, frei nach dem Motto: nicht auffallen, um nicht reinzufallen. Und natürlich geben die Exponenten dieser Industrie gegen gutes Entgelt gerne ihre Zweitmeinungen ab. Mit einer ganz kleinen Einschränkung: Alles, wie immer, ohne Gewähr. Ohne Gewähr nämlich, dass die abgegebene Meinung dem Kunden wirklich weiterhilft und sein Problem löst. Ohne Gewähr auch, die Verantwortung für die Umsetzung eines Ratschlages zu übernehmen – im Land der Menschen ist das nicht anders wie im Land der Mäuse.

Eine Kanzlei voller Juristen wird beispielsweise beauftragt firmenrelevante Vorgänge auf juristische Rechtmässigkeit zu prüfen. Die Kanzlei wird den Fall eingehend studieren und nach allen Seiten beleuchten – während der Tachometer der Tantiemen sich unablässig dreht. Am Schluss bekommt der Kunde seine Juristen-Meinung präsentiert. Diese wird kaum klar und eindeutig sein. Sondern gespickt mit allerhand Konjunktiven und Adjektiven, prall gefüllt mit Unbestimmtheit. Das einzige was am Schluss klar und bestimmt daherkommt, ist die Honorarrechnung. Der Auftrag gebende Verwaltungsrat wird da nicht mit der Wimper zucken. Sondern alles fein säuberlich protokollieren und in seinen Entscheid einfliessen lassen. Es soll ihm ja keiner den Vorwurf machen können, er habe sich nicht bei den Besten informiert. Und der so teuer Informierte, weiss sich gut abgesichert. Selbst die International Financial Reporting Standards (IFRS), die verbindlichen internationalen Buchungsrichtlinien börsenkotierter Unternehmen, basieren in einigen Buchungskriterien auf legal opinions : delegierte Problembegutachtung und -lösung auch hier.

Dies ist mittlerweile ein praktisch flächendeckendes Phänomen. Kommt es in einer Firma zu einem Führungswechsel auf oberster Ebene, lässt sich beinahe darauf wetten, dass bald vom neuen Chef mandatierte externe Strategie-Berater aufkreuzen, die in der Regel zwei Aufgaben zu erfüllen haben. Nämlich erstens die bestehende Unternehmensstrategie zu überprüfen, um dann zweitens eine neue zu definieren. All dies im üblichen Auftraggeber- Consulting -Verhältnis: Der eigentlich für die Strategie zuständige Verwaltungsrat delegiert deren Formulierung nach draussen und der Auftragnehmer definiert sein Mandat so, dass es an dem Punkt beendet ist, wo die Implementierung der neuen Strategie beginnt. Geht es um IT-Projekte gibt es manches Mal einen entscheidenden Unterschied: In diesem Spezialbereich der technischen Infrastruktur finden sich durchaus Berater, die ihre Lösungsvorschläge auch selber implementieren. Doch auch hier ist der Preis mitunter hoch: Es entsteht eine fast symbiotische Abhängigkeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, die sich zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so einfach auflösen lässt. Eine Spezialdisziplin der grassierenden Rundumversorgung durch die Gilde der Berater bilden die so genannten Assessments , mit denen heute Manager auf Haut und Haar geprüft werden bevor sie eingestellt sind. Inzwischen werden auch tiefere Kaderstufen solchen Tests unterworfen. Dass Assessment ist übrigens für einmal keine amerikanische Erfindung. Frühformen davon, Wettbewerbe zur Auswahl von Beamten, haben bereits im kaiserlichen China existiert und die deutsche Reichswehr hat nach dem Ersten Weltkrieg Offiziersanwärter durch spezifische Eignungstests geschleust. Allerdings, so ist mit Sicherheit anzunehmen, sind damals keine teuren Berater im Spiel gewesen. Ich bekenne aber auch: Ich habe solche Assessments auch schon durchlaufen und für die Kandidatensuche auch bereits Anbieter dieser Art beauftragt. Und bin damit auch schon auf die Nase gefallen, weil ich auf der Basis der Assessment -Resultate fatale Personal-Fehlentscheide getroffen habe. Den Beratern dafür die Schuld zu geben, wäre allerdings billig. Deshalb sage ich: mea culpa !