Volkmar Stangier - Strategisches Kundenmanagement

Ziele im Verkaufsmanagement

Das operative Verhalten des Unternehmens in Verbindung mit den Verkaufszielen wird nach Inhalten, Ausmaß und Zeit festgelegt. Diese Kriterien sind wesentlicher Bestandteil einer strategischen Planung des Verkaufsmanagements. Ohne diese festzulegenden Größen werden eine Steigerung der Kundenorientierung und eine Profilierung gegenüber dem Wettbewerb nicht messbar. Zu unterscheiden sind ökonomische und psychografische Ziele.

Ökonomische Ziele

Die ökonomischen Ziele können als ein ergebnisorientiertes Verkaufsverhalten zum Markt angesehen werden. Erfasst werden hier zum Beispiel der Deckungsbeitrag sowie der Wert und mengenmäßige Absatz von Verkaufsleistungen.

Psychografische Ziele sind zum Beispiel:

die Verbesserung der Qualitätswahrnehmung

Erhöhung der Kundenzufriedenheit

stärkere Vernetzung der Kundenbindung

Verbesserung des Images durch Dienstleistungskompetenz und Kundenmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz. Kompetenzen und Ressourcen in Verbindung mit Konsequenz und Nachhaltigkeit werden zum Markt hin kreativ gelebt.

Die Ziele des Verkaufsmanagements lassen sich nur dann erreichen, wenn die Erwartungen des Kunden erfüllt werden. Ständige Verbesserungen der Verkaufsqualität sind das oberste Ziel. Sie sind auch ein Ansatzpunkt zur strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens. Voraussetzung für eine solche Entwicklung ist eine ehrliche Analyse mit dem Ziel, Optimierungspotenzial im Verkaufsmanagement zu erkennen und zu einem veränderten Marktverhalten zu wandeln.

Nachstehend finden Sie Ansatzpunkte, die geeignet sind, die Qualität der gelebten Verkaufsleistungen zu überprüfen:

In welcher prozentualen Größenordnung werden die tatsächlichen Kundenerwartungen erfüllt? Sind diese Erwartungen bekannt? Hält der Kunde still, weil die Muss-Leistungen funktionieren, die Soll- und Kann-Leistungen jedoch nicht oder zu wenig praktiziert werden? Die Diskrepanz ist das zu verbessernde Potenzial, was über die tatsächliche Kundenerwartung hinausgeht. Hier ist überwiegend das qualitative Verhalten zum Kunden gemeint. Dieser Punkt weist darauf hin, dass das Unternehmen fehlende oder falsche Vorstellungen von der Qualitätserwartung des Kunden hat. Der Grund hierfür kann sein, dass generell eine unzureichende Orientierung zum Markt hin besteht oder der Kunde nicht vorsorglich genügend betreut wird.

Welche Diskrepanz besteht zwischen den qualitativen Kundenansprüchen und deren Erfüllung vom Lieferant? Grund hierfür kann die mangelnde Entschlossenheit des Managements sein, die Servicequalität zu verbessern.

Eventuell aufkommende Diskrepanzen können dadurch ausgelöst werden, dass die Mitarbeiter im Verkaufsbereich zu wenig qualifiziert sind. Ferner, dass die entscheidenden Leistungskriterien nicht regelmäßig überprüft werden. In welchem Maß werden die an den Kunden erbrachten Versprechungen auch erfüllt? Die Nichterfüllung von Versprechen kann dadurch bedingt sein, dass eine übertriebene zu vielversprechende Werbung besteht, aber auch fehlende Kommunikation. In welchem Umfang nimmt der Kunde bewusst den geleisteten Verkauf in Quantität und Qualität wahr?

Das Einzige, was ein Kunde von den Leistungen seiner Lieferanten bewusst wahrnimmt, ist die Qualität!

Wie können die Mitarbeiter dazu motiviert werden, sich stark kundenorientiert zu verhalten? Im Vordergrund steht hier neben dem Fachwissen die Kommunikation, Motivation und die Information. Sind die Mitarbeiter grundsätzlich informiert über die gesamte Geschäftsentwicklung, Marktveränderungen, Reklamationshäufigkeit, aber auch über die vielen Erfolgsgeschichten? Sind sie so gut geschult, dass sie professionell die Kunden betreuen?

Wichtig ist festzustellen, welcher direkte und indirekte Kundenkontakt besteht. Daraus eine Analyse zu entwickeln kann einen Einblick in das Kundenverhältnis geben. Der Bereich Logistik aber auch die Buchhaltung kann durchaus in direkten Kundenkontakt treten und aufgrund eines professionellen Verhaltens eine positive Kundenbeziehung stärken.

Stellen Sie fest, welche Verkaufsleistungen für den Kunden von besonders großem Nutzen sind. Außerdem ist in dieser Analyse zu erfassen, wie sich die Verkaufsqualität im Vergleich zu Wettbewerbern positiv unterscheidet und abgrenzen lässt.

Erarbeiten Sie eine Verkaufsstrategie, die klare Profilierungsfelder aufzeigt. Entsprechende Ziele sind festzulegen. In Frage kommen Muss-, Kann- und Soll-Verkaufsleistungen.

Es gilt zu klären, welche Verkaufsstandards existieren. Können diese in der derzeitigen Qualität beibehalten werden? Welche Standards müssen verbessert werden? Welche neuen Verkaufsstandards sind zu integrieren? Wie nimmt der Kunde diese Standards wahr?

Welche Medien werden derzeit eingesetzt? Welche Veränderungen sind im Bereich Informationstechnologie notwendig, um die Kundenerwartungen zu erfüllen? Werden moderne Technologien genutzt?

Mit welcher Konsequenz sind Zulieferer, aber auch interne Partner zur Erbringung einer hohen Qualität aufgefordert?

Es betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in direkter oder indirekter Verbindung zur Verkaufsleistung stehen. Wie können Sie die Kommunikation untereinander verbessern? Wird das interne Qualitätsmanagement in der Kunden-Lieferanten-Beziehung gelebt?

Bilden Sie Projektteams aus unterschiedlichen Hierarchien und verschiedenen Zuständigkeitsbereichen. Welche Maßnahmen sind zu erarbeiten, um das vorhandene Potenzial besser zu nutzen?

Wie können Sie den Informationsrückfluss der Kunden besser nutzen? Welche Verkaufsleistungen sind in diesem Zusammenhang zu verbessern? Besuchsberichte konsequent auswerten, Verteilernetz festlegen!

Es ist wichtig, dass die Verkaufsqualität über festgelegte Standards messbar ist und bei Abweichungen immer wieder auf die gewünschten Werte eingestellt wird. Kundenhinweise sind hier sehr hilfreich. Es gilt auch nach Verbesserungen zu suchen, z. B. Verpackungsänderung. Vereinheitlichung des Sortiments. Erarbeiten Sie 7–10 Verbesserungsvorschläge!