Ángel Martínez Marcos - Conversaciones poderosas

–Tiene que ser la estructura, pero ¿la puedo modificar un poco?

–Por supuesto, ¿qué parte es la que quieres cambiar?

–Bueno, he hablado de los representantes de Ventas, pero eso incluye también al equipo de Marketing. Quiero decir que hay 17 personas en Marketing pero siempre nos hemos ocupado todos de todo. Eso es como un retroceso a los viejos tiempos, cuando todos nosotros negociábamos con todo lo que había y lo sacábamos adelante, y solo éramos 10 u 11 personas. Pero pudimos hacerlo manteniendo la concentración en lo que teníamos que hacer. Ahora creo que es imposible estar al tanto de lo que hacen los demás y mantenerse coordinado al mismo tiempo.

–Entonces, ¿qué harías?

–Creo que dividiría el departamento de Marketing en equipos –explica cogiendo dos post-its y colocándolos al lado en el escritorio–. Eso nos ayudaría con la definición de nuestro público objetivo y nos permitiría que las personas se centraran en el marketing de producto. Creo que serían más responsables con su tarea.

–Suena bien. Tienes razón. ¿Cómo los divides?

–La primera división la tengo clara: agua. –Libera un poco de espacio, arranca un post-it y lo pega en el escritorio, escribiendo «agua» en él–. Es diferente de los refrescos que vendemos y requiere una perspectiva muy distinta. Las otras divisiones no las tengo tan claras. –Arranca otro post-it y lo coloca a la derecha del otro. Escribe «agua» en ese también y coloca otros dos post-its en cada uno de los anteriores–. Quiero decir que podríamos separarlos en dos grupos: uno que tenga el sabor original y su versión light y el otro podría tener el gusto de limón y naranja y sus versiones light –escribe estos grupos en el primer grupo de tres post-its–. O podría separarlos en dos grupos: los de las bebidas «azucaradas» y las bebidas light –explica escribiendo en el segundo grupo.

–Pero, ¿dos grupos de cualquier forma para los refrescos? ¿No separarías la naranja y el limón?

–No –moviendo la cabeza–. Creo que no. Tal vez dentro de esa división podría separar algunos roles pero no separaría divisiones.

–Me gustan tus ideas –sonríe Fernando. (31)

–Sí, creo que funcionaría. Tendría que hacer algo en Marketing antes de comenzar con el equipo de Ventas. Una vez que los equipos de Marketing tuvieran sus roles definidos y sus ideas de mercado y de público objetivo claros, tal vez pudiera dar algo de formación al equipo de Ventas; así todos tendremos las ideas claras sobre lo que estamos tratando de alcanzar.

–¿Esto te va a ayudar?

–Creo que sí.

–¿Qué problemas podrías tener con este plan?

–Creo que podría haber cierta resistencia al cambio en un principio. Voy a tener que pensar cuidadosamente cómo crear las divisiones y con quién. Tengo que hacer las cosas bien desde el principio. Pero no es solo eso; voy a tener que saber cuáles son los próximos pasos antes de comenzar.

–¿Quieres mirar eso?

–Ahora no. Tengo bastante en lo que pensar. Voy a tener trabajo.

–Lo conseguiremos, Fran.

–Sí, creo que sí. Esto creo que va a funcionar.

–Estoy seguro de que sí. ¿Y dónde encajo yo en este tema? (32)

–¿Qué tal si nos reunimos el lunes? Voy darle una vuelta el fin de semana con mi mujer.

–Sí, las mujeres son estupendas para todo esto –exclama pensando en la noche anterior con su mujer–. ¿Cuándo te gustaría reunirte?

–Podría hacerlo justo después del almuerzo mientras nos tomamos un café.

–Sí, me parece muy bien.

–¡Eh! ¿Podrías apuntar estas tres áreas de las que estábamos hablando?

–¡Claro! Eran representantes de Ventas, formación para la cultura de equipo y Marketing y acciones promocionales, pero supongo que ahora son representantes de Marketing y Ventas, ¿verdad?

–Eso es, ¡gracias!

–Entonces, ¿qué vas a tener para el lunes? ¿Puedo hacer yo algo? (33)

–No, no; déjame echar un vistazo a esto. Una vez que lo haya pensado y tenga un plan sabremos mejor cómo nos puedes echar una mano. Creo que tengo que tener una idea clara de las divisiones en Marketing, una lista de personas de equipos y funciones y tener un poco de orden en cuanto a la forma de seguir adelante con estas tres áreas que hemos tratado.

–Me parece estupendo. Me encantará escuchar lo que pienses –afirma mientras se empieza a levantar de su silla–; no olvides que puedes llamarme o enviarme un email. Gracias por recibirme porque sé que no es fácil tener a alguien metiendo las narices en tus asuntos.

–Es más fácil de lo que parecía al principio. Gracias, Fernando. Nos vemos el lunes. Tengo que volver a la carrera de ratas de la que te hablaba… No por mucho tiempo ¿eh? –dice sonriendo.

De camino de vuelta a su oficina Fran echa un vistazo a los mensajes en su teléfono

Hora: 17:15 h jueves 3 de septiembre de 2019

Principales aspectos de la resistencia al cambio

Cambiar infunde miedo en lo más profundo de las personas. Solo mencionar esta palabra y la resistencia puede comenzar. Pero ¿por qué pasa esto? Quiero decir, la vida es un cambio constante, ¿no?

Nada permanece igual. Entonces ¿por qué cuando hablamos de cambio se levantan barreras? ¿Por qué en nuestras empresas y organizaciones el cambio provoca una mala sensación?

No somos capaces de cambiar, principalmente por tres razones:

1. Nos gusta algo que estamos haciendo ahora

2. No nos gusta algo del proceso de cambio

3. No nos gusta algo de lo que traerá el cambio

Obviamente estas ideas son muy sencillas pero tal vez haya que recorrer un largo camino para explicar por qué los cambios que tratamos de generar en nuestros equipos, departamentos o empresas no son acordes con el plan o fracasan. Usando estas ideas junto con la curva de cambio de la imagen, podemos empezar a entender dónde comienza la resistencia y las emociones que a veces están involucradas, con el fin de definir lo que debemos tener en cuenta al realizar un cambio como líderes.

Hay muchas variaciones de la curva de cambio. Muchas provienen del modelo de Elisabeth Kübler-Ross del proceso de duelo que se estableció en la década de los 60. Las diferentes versiones que hay tienen varios pasos o emociones involucradas. La ilustración de arriba es un ejemplo de seis pasos.

Ahora te puedes preguntar: «¿por qué necesitamos considerar el ciclo de proceso de duelo cuando se trata de cambio?». Este modelo es muy general. El comentario acerca de la resistencia al cambio es muy común, pero de lo general podremos enfocarnos en la correcta dirección siempre y cuando nos mantengamos atentos a las desviaciones en el camino.

Elisabeth Kübler-Ross fue cuidadosa a la hora de señalar que su modelo era uno de los que mostraba las reacciones normales a una pérdida trágica, reacciones que funcionan como mecanismos de supervivencia.

También subrayó que no atravesamos las fases de una manera ordenada, sino que podemos tener avances y retrocesos. Eso sería demasiado fácil para un líder-coach experimentado, así que simplemente tiene que ser consciente de lo que podría suceder. Volviendo a por qué se usa el proceso de duelo, parece que el cambio –y sobre todo un gran cambio– provoca un nivel de ansiedad, de miedo, de incertidumbre y tal vez, como expone Kübler-Ross, una «pérdida trágica», la trágica pérdida de la seguridad y la comodidad que nosotros como seres humanos apreciamos.