Peter Bertke - Performance-Steigerung Krankenhaus

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Das Gesundheitswesen, insbesondere die Krankenhäuser, sind nach wie vor gekennzeichnet von Ineffizienz, fehlenden Standardisierungen und Ressourcenverschwendung bei zunehmender Komplexität. Der rein ökonomische Ansatz zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Krankenhausbetrieben kommt an seine Grenzen, wenn nicht auch die medizinischen Kernprozesse, die Mitarbeiter und deren Beitrag zur systematischen Steigerung der Leistungsfähigkeit einbezogen werden. Die Konzentration auf Umsatzsteigerung und Kostenkontrolle allein führt im Klinikbetrieb nicht zum Ziel!
Die Autoren dieses Buches zeigen aus ihrer Managementpraxis heraus, mit welchen Werkzeugen die Klinikmitarbeiter in ihrer unmittelbaren Tätigkeit am Patienten die Leistungsfähigkeit resp. Performance in ihrem Arbeitsbereich steigern können – ohne Einbußen, ja sogar mit Steigerung von Behandlungsqualität und Arbeitszufriedenheit.
Die Autoren haben ein Konzept zur Performance-Steigerung entwickelt und erfolgreich umgesetzt, das alle Disziplinen und Hierarchien einer Klinik miteinbezieht und Hindernisse sowie Vorbehalte zwischen den Erfahrungswelten Medizin und Management überwindet. Dieses Buch beschreibt das ganzheitliche, über mehrere Jahre hinweg erfolgreich getestete Prinzip zur systematischen, umfassenden, ökonomischen und qualitativen Optimierung der Leistungserbringung am Patienten.

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1.3 Definition „Performance Management“

In der Literatur finden sich zahlreiche unterschiedliche Definitionen des Begriffes „Performance Management“. Aus unserer Perspektive gehört jedoch die Definition von Michael Armstrong – ehemals Chief Examiner des „Chartered Institute of Personnel and Development“ – zu den umfassendsten und soll als konzeptionelle Grundlage dienen:

Gemäss Armstrong ist Performance Management

“the continuous process of improving performance by setting individual and team goals which are aligned to the strategic goals of the organization, planning performance to achieve the goals, reviewing and assessing progress, and developing the knowledge, skills and abilities of people” (4).

Uns ist bewusst, dass sich diese Definition primär auf den von Armstrong erwähnten Bereich der Personalwelt bezieht. Gleichwohl lassen sich die entscheidenden und unten aufgeführten Eigenschaften problemlos auch auf den Gesundheitssektor und das Klinikwesen übertragen.

Performance Management

картинка 16ist ein kontinuierlicher Vorgang der Performance- Steigerung ,

картинка 17ist verbunden mit Zielsetzungen an einzelne Personen und Teams,

картинка 18ist ausgerichtet an den strategischen Zielen der jeweiligen Organisation,

картинка 19beinhaltet Pläne zur Erreichung der definierten Ziele,

картинка 20bewertet den Fortschritt und

картинка 21ist verknüpft mit der Entwicklung von Know-how von Mitarbeitern.

Die Frage, wozu denn überhaupt ein Performance Management in einem Unternehmen gut sei, beantwortet Christopher Lee, Autor im Bereich der Human Ressources Wissenschaften, folgendermassen recht prägnant:

“The real goals of any performance management system are threefold – to correct poor performance, to sustain good performance and to improve performance […].” (9)

Hervorzuheben ist, dass sich aufgrund dieser Ausführungen und Definitionen das Performance Management also mit weitaus mehr beschäftigt als mit dem Messen und Steuern von Kennzahlen der Leistungsfähigkeit und eine deutlich anspruchsvollere Thematik beinhaltet als das Erstellen von Reports, Statistiken und Tiefenanalysen.

Performance Management zielt aus unserer Sicht vor allem darauf ab, eine kontinuierliche Verbesserung der aktuellen Performance, also eine Performance- Steigerung , anzustreben. Hierzu braucht es nicht nur die Erkenntnis, wann die eigene Performance nur durchschnittlich oder gar ungenügend ist. Es braucht vor allem das Wissen, wie man die eigene Performance verbessert, welche Werkzeuge man anwendet, wie man eine allenfalls grosse Zahl von Mitarbeitern motiviert, wie man einen Plan, ein Projekt oder eine Strategie systematisch in die Tat umsetzt etc.

In den folgenden Kapiteln dieses Buches werden wir uns demzufolge mehr und mehr lösen von statischen, Controlling-assoziierten Ansichten des Performance Management und übergehen zu einem eher dynamischen Ansatz, welcher grossen Wert legt auf eine Performance-Steigerung.

In Kapitel 1.4werden wir zunächst diskutieren, wie wir im Gesundheitswesen, speziell in einer Klinik, die Performance einer solchen messen können durch eine Auswahl bestimmter Indikatoren.

1.4 Key Performance Indikatoren: Eigenschaften und Beispiele

Um die Leistungsfähigkeit, oder von nun an Performance genannt, in einem bestimmten Bereich zu messen, zu vergleichen und einen Fortschritt als Zeichen einer Performance-Steigerung zu erkennen, benötigt man selbstverständlich Parameter, welche diesen Anforderungen genügen. In der Regel bezeichnet man solche Parameter als Leistungskennzahlen oder auch als „Key Performance Indikatoren“ (KPI). Ein KPI stellt also ein Werkzeug der Performance-Beurteilung dar. Damit die Performance einer spezifischen Aktivität, das Ergebnis eines Projektes oder eines ganzen Unternehmens mit einem oder in der Regel mit mehreren KPIs beurteilt werden kann, sollten diese bestimmte Eigenschaften mit sich bringen, welche im allgemeinen als „SMART“-Eigenschaften zusammengefasst werden. Diese SMART-Eigenschaften wurden erstmalig von George T. Doran im Jahre 1981 beschrieben (10) und können wie folgt zusammengefasst werden:

картинка 22S für „specific“ = spezifisch,

картинка 23M für „measurable“ = messbar,

картинка 24A für „achievable“, also erreichbar,

картинка 25R für „relevant“, also relevant,

картинка 26T für „time specific“, also versehen mit einer zeitlichen Angabe.

Im Folgenden werden ausgewählte wichtige KPIs aus dem Bereich der Gesundheitsökonomie erläutert, welche auch im weiteren Verlauf dieses Buches immer wieder zur Sprache kommen.

EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation, Amortization):Das EBITDA ist eine Kennzahl, die eine Angabe zum Gewinn eines Unternehmens macht. Sie bezieht sich – wie der englische Ausdruck vermuten lässt – auf den Gewinn vor Kapitalkosten (I), Steuern (T) und Abschreibungen (DA). Das EBITDA ist also eine Kennzahl zur Beurteilung der operativen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, wobei es noch Unterformen wie das EBITDAR gibt, bei welchem auch die Miete (engl.: Rent) berücksichtigt wird. In Abbildung 1.3ist diese auch für Kliniken sehr wichtige Kennzahl dargestellt. Wir erkennen, dass das EBITDA positiv beeinflusst werden kann durch eine Erhöhung der Erträge und/ oder durch eine Reduktion der Kosten.

EBITDA-Marge:Die EBITDA-Marge ist eine von mehreren Messgrössen für die Rentabilität eines Unternehmens und errechnet sich aus dem EBITDA dividiert durch den Umsatz. In der Schweizer Klinikwelt ist die EBITDA-Marge als Kennzahl der Profitabilität breit akzeptiert. Das Beratungsunternehmen PWC berechnete erstmals im Jahre 2010 einen Zielwert von 10% als anzustrebende EBITDA-Marge im Akutklinikbereich und postulierte diesen Zielwert als Notwendigkeit, um in Zukunft Investitionen tätigen und die Wettbewerbsfähigkeit erhalten zu können (11).

Da die beiden Kennzahlen EBITDA und EBITDA-Marge auch im Gesundheitswesen sehr wichtige und breit akzeptierte Indikatoren sind, wird ihre Optimierung im Verlaufe dieses Buches immer wieder repräsentativ mit einer Performance-Steigerung in Verbindung gebracht.

Abb 13Schematische Erfolgsrechnung eines Spitals EBITDA Earnings E Before - фото 27

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