Peter Bertke - Performance-Steigerung Krankenhaus

Abb. 1.3Schematische Erfolgsrechnung eines Spitals. EBITDA: Earnings (E) Before Interests (I), Tax (T), Depreciation and Amortization (DA); R = Rent.

Case Mix (CM):Der Case Mix, auf eine einzelne Diagnosis Related Group (DRG) oder auf die Summe aller behandelten Fälle in einer Klinik bezogen, wird auch als Fallschwere der Fälle einer Klinik bezeichnet und ergibt sich aus Addition der einzelnen Kostengewichte (12).

Case Mix Index (CMI):Der CMI errechnet sich aus der Summe der einzelnen Kostengewichte (auch als CM bezeichnet) dividiert durch die Anzahl der Fälle (13). Der CMI ist also ein Mittelwert, sagt aber nichts aus über die Verteilung der einzelnen Schweregrade wie den prozentualen Anteil einer Partition innerhalb einer DRG. Der CMI dient häufig als Vergleichsinstrument einzelner DRGs über verschiedene Geschäftsjahre hinweg, wobei hier jeweils zwingend die sich quasi jährlich ändernden Kostengewichte innerhalb einzelner DRGs beachtet werden müssen.

Normallieger – Inlier:Jeder DRG ist eine mittlere Verweildauer (MVD) zugeordnet. Fälle, deren Verweildauer zwischen der Unteren und der Oberen Grenzverweildauer liegt (UGVD, OGVD), werden als Normallieger oder auch Inlier bezeichnet (s. Abb. 1.4). Für diese Fälle wird die reguläre Fallpauschale resp. der volle Ertrag geltend gemacht, ohne Abschläge und ohne Zuschläge. Liegt die Verweildauer eines Falles zwischen der MVD und der UGVD, so ist dieser ökonomisch gesehen attraktiver als ein Fall mit einer Verweildauer zwischen MVD und OGVD. Dies ist verständlich, da ein Fall mit einer kürzeren Verweildauer und vollem Ertrag ökonomisch attraktiver ist als ein Fall mit einer längeren Verweildauer bei vollem Ertrag. In der Regel wird die Quote der Normalliegerfälle in % angegeben.

Abb. 1.4Darstellung unterschiedlicher Begriffe in der Verweildauerterminologie. UGVD: Untere Grenzverweildauer; MVD: Mittlere Verweildauer; OGVD: Obere Grenzverweildauer. Low Outlier: Fälle unterhalb der UGVD; Inlier: Fälle zwischen UGVD und OGVD; High Outlier: Fälle oberhalb der OGVD. Low-Outlier-Fälle erhalten einen Abschlag (= niedrigerer Ertrag), High-Outlier-Fälle erhalten einen Zuschlag (= höherer Ertrag).

Langlieger – High Outlier:Fälle mit einer Verweildauer oberhalb der Oberen Grenzverweildauer (OGVD) werden auch als Langlieger resp. High Outlier bezeichnet. Die Klinik erhält für einen Fall oberhalb der Oberen Grenzverweildauer einen Zuschlag, jedoch deckt dieser Zuschlag häufig nicht die entstehenden Kosten, welche ein Langlieger-Fall verursacht. Des Weiteren führen Langlieger-Fälle dazu, dass Betten durch dieselben Patienten belegt sind, sodass die Kapazität der freien Betten für neue Patienten verringert wird. Im Allgemeinen versucht eine Klinik, die Langliegerquote (gemessen in %) so niedrig wie möglich zu halten. Eine vergleichsweise hohe Langliegerquote kann ein Hinweis sein für ineffiziente Prozesse beim Verweildauer-Management.

Kurzlieger – Low Outlier:Fälle mit einer Verweildauer unterhalb der unteren Grenzverweildauer (UGVD) werden auch als Kurzlieger- resp. Low-Outlier-Fälle bezeichnet. In der Regel werden Kurzliegerfälle einer Klinik mit einem Abschlag versehen, d.h. die Klinik erhält vom Leistungsträger – den Krankenkassen – nicht die volle Vergütung. Kurzliegerfälle sind also, rein ökonomisch betrachtet, auf den ersten Blick nicht attraktiv. Bei einem hohen Patientenvolumen können allerdings viele Kurzliegerfälle dazu führen, dass freie Bettenkapazitäten entstehen, sodass mehr Patienten behandelt werden können. In der Regel wird als KPI die Kurzliegerquote in % angegeben.

Durchschnittliche Verweildauer:Die durchschnittliche Verweildauer gibt die Anzahl der Tage an, die Patienten durchschnittlich in stationärer Behandlung verbracht haben. Die durchschnittliche Verweildauer kann sich beziehen auf alle Fälle einer Klinik in einem definierten Zeitraum oder auch nur auf ausgesuchte Fälle wie z.B. Patienten mit Einsatz eines künstlichen Hüft- oder Kniegelenks.

Durchschnittliche Bettenauslastung:Als durchschnittliche Bettenauslastung bezeichnet man die Auslastung der Betten in Prozent. Hierzu wird die tatsächliche Bettenbelegung mit der maximalen Bettenbelegung in Relation gesetzt. Die maximale Bettenkapazität errechnet sich aus dem Produkt der verfügbaren Betten und der Anzahl der Kalendertage im vorgegebenen Zeitraum. Die tatsächliche Bettenbelegung entspricht der Summe der Berechnungs- und Belegungstage, da jeder Patient bzw. jede Patientin pro Tag ein Bett belegt.

Deckungsbeitrag:Als Deckungsbeitrag bezeichnet man die Differenz zwischen dem erzielten Ertrag und den variablen Kosten (z.B. Pflegeaufwand für einen Fall, Kosten der Bildgebung für einen Fall, Lebensmittel, medizinischer Bedarf u.a.). Es handelt sich demnach um den Betrag, welcher zur Deckung der Fixkosten (z.B. Gebäudekosten, Abschreibungen, fest installierte Gerätschaften u.a.) zur Verfügung steht.

Wie in Abbildung 1.5dargestellt, besteht die Erfolgsrechnung eines Unternehmens und somit auch einer Klinik aus dem Verhältnis von Erträgen zu Kosten. Sind die Erträge höher als die Kosten, erwirtschaftet ein Spital logischerweise einen Gewinn. Sind die Kosten höher als die Erträge, steht am Ende eines Geschäftsjahres ein Verlust in den Büchern.

Wenn wir systematisch die Performance einer Klinik und damit schlussendlich auch die Erfolgsrechnung verbessern wollen, gibt es im Grunde genommen nur folgende Ansatzpunkte:

eine Steigerung/Sicherung der Erträge,

eine Reduktion der Kosten und

die anzustrebende Kombination von beidem.

Wenn wir diesen Gedanken weiter verfolgen, sehen wir, dass die Erträge für eine Klinik durch die Leistungserbringung im stationären Bereich, im ambulanten Bereich und im nicht-medizinischen Bereich generiert werden (z.B. durch Dienstleistungen wie Upgrades, Hotellerieleistungen u.a.). Die in einer Klinik entstehenden Kosten können wir unterteilen in Personalkosten, Sachkosten und übrige Kosten wie Miete, Kapitalkosten und Steuern und Abschreibungen (s. Abb. 1.5). Dieses Buch beschäftigt sich mit der Performance-Steigerung im stationären Klinikalltag. Somit werden wir auf das Thematisieren der Ertragsgenerierung im ambulanten und nicht-medizinischen Bereich sowie die Kostenreduktion in den sogenannten übrigen Bereichen, mit welchen das Klinikpersonal keinen oder einen nur eingeschränkten Kontakt hat, bewusst verzichten.

Der Fokus der von uns beschriebenen Performance-Steigerung liegt somit auf den folgenden 3 grossen Bereichen:

Erträge stationär (s. Kap. 2.1)

Personalkosten (s. Kap. 2.2)

Sachkosten (s. Kap. 2.2)