Rachael Robertson - Respekt schlägt Harmonie

Ich hatte mit meinem stellvertretenden Leiter nun zwar nicht viel gemeinsam, aber trotzdem war das womöglich die beste Entscheidung, die ich in der ganzen Zeit getroffen habe. Er hatte bei Schwierigkeiten eine ganz andere Herangehensweise. Und als die Zeit gekommen war, die Beurteilungen für unser Expeditionsteam zu schreiben, steuerte er oft Beispiele für tolles Teamwork oder aber nicht so tolles Verhalten bei, die ich nicht berücksichtigt hatte. Das Endergebnis war dadurch viel umfassender und abgerundeter.

Demografische Diversität ist oft sichtbarer und offensichtlicher, kognitive Diversität kann dagegen die größere Herausforderung sein – und sich auch stärker auszahlen. Teams, die Diversität aufweisen, erreichen stets bessere Ergebnisse, weil sie die Optionen und Alternativen, die zur Lösung führen, aus einer größeren Vielfalt von Sichtweisen, von einer breiteren Wissensbasis aus und aufgrund umfangreicherer Erfahrung betrachten.

Wenn man sich unbewusste Vorurteile bewusst macht, ist es leichter gegenzusteuern.

Als ich in Hobart eintraf, um meinen Dienst in der Antarktis anzutreten, wurde mir von einem früheren Expeditionsteilnehmer gesagt: ”Wir sind Waffenbrüder und bereit, füreinander zu sterben.« Meine Erwiderung lautete: ”Nein, wir sind eine Arbeitsstätte der Bundesregierung und machen füreinander keinen Finger krumm.«

Die Idee der ”inklusiven Führung« ist sehr verbreitet. Viele Führungskräfte konzentrieren sich bei der Bildung ihrer Teams darauf, die Gemeinsamkeiten zu betonen. Es ist ganz natürlich, dass ein Teamleiter sich darauf konzentriert, dass die einzelnen Mitglieder sich kennen und lieben lernen. Wir möchten uns alle gern zugehörig fühlen, miteinander Witze machen, Schulter an Schulter harmonisch zusammenarbeiten.

Es ist oft zu hören, wir hätten mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede. Es ist toll, daran zu denken, wie ähnlich wir uns sind, aber ich würde hier gern die Differenzen beleuchten, bei denen Ihre Leute sich nie einig werden können. Was machen Sie dann als Führungskraft? Was ist, wenn es keine gemeinsame Basis gibt?

Um ein Beispiel zu nennen: In den letzten Jahren war die Ehe für alle in Australien ein großes Streitthema. Zu unserem Antarktis‐Team gehörten nun sowohl schwule und lesbische Personen als auch solche, die (zumeist aus religiösen Gründen) gleichgeschlechtliche Ehen ablehnten. Diese Leute würden beim Thema Ehe nie eine Einigkeit erreichen. Und das erwartete ich auch gar nicht von ihnen.

Wir brauchten hier gar keinen Konsens zu erzielen. Wir mussten lediglich unsere Unterschiede anerkennen und respektieren.

Gehen Sie über Toleranz hinaus; respektieren Sie, dass ich anders bin als Sie.

Große Diversität bringt mit sich, dass es dauern kann, bis sich natürliche Verbindungen zwischen den Leuten bilden. Wenn die einzige Gemeinsamkeit darin besteht, dass alle denselben Arbeitgeber haben, kann es eine Weile brauchen, bis sich Affinität herausbildet, wenn sie das überhaupt tut. Und das ist auch in Ordnung so. Das Wichtigste ist, dass man einander mit Respekt behandelt.

Wenn Sie sich darauf einlassen, Diversität sowohl in demografischer als auch in kognitiver Hinsicht zu verstehen, werden Sie bald erkennen, dass jedes Team divers ist, ganz gleich wie es von außen aussehen mag.

Ich arbeite mit einer Menge Ingenieurfirmen zusammen, und wenn ich da einen Raum betrete, wäre es ein Leichtes, die Gruppe dort als homogen zu typisieren, da sie zum größten Teil aus angelsächsischen Männern um die 40 bis 50 besteht. Das mag soweit stimmen, und trotzdem könnte ich aus jeder Gruppe rein zufällig drei Personen herausgreifen und würde ohne Weiteres mindestens zehn Bereiche mit Unterschieden feststellen.

In einem Umfeld mit geringer Diversität erwartet man ein hohes Maß an Harmonie, und das kann auch durchaus der Fall sein, aber wenn Sie genauer hinschauen, werden Sie bald feststellen, dass die Teams unterschiedlicher sind, als Sie zunächst denken, und oft brauen sich die Probleme unter der Oberfläche zusammen.

Ich begann meine Berufslaufbahn im Bereich Public Relations. Das war damals eine Branche, in der vornehmlich junge Frauen tätig waren. Wir hatten wirklich viel Spaß miteinander und trafen uns auch oft außerhalb der Arbeit. Wir feierten mit Begeisterung unsere Geburtstage miteinander und es war auch meist richtig toll. Genau genommen gab es nie irgendwelche Konflikte. Aber das lag daran, dass die Probleme ignoriert oder unter den Teppich gekehrt wurden, um den Frieden zu wahren und die Fiktion aufrechtzuerhalten, dass wir uns alle mochten.

Das ist keine Harmonie. Sondern das ist genau der Grund, weshalb talentierte Menschen zur großen allgemeinen Überraschung die Gruppe verlassen. Die Leute werden es müde, dieses Spiel mitzuspielen. Es ist das alte Mantra: ”Wenn du nichts Nettes sagen kannst, dann sag lieber gar nichts.« Das mag in der Vergangenheit auch funktioniert haben, aber es funktioniert definitiv nicht in einem modernen, diversen Team.

Die Menschen müssen wissen, dass sie ein Problem ansprechen können und es dann in einer erwachsenen, professionellen und realistischen Art und Weise diskutiert werden wird. Probleme zu ignorieren oder den Leuten zu sagen, sie sollten sie für sich behalten, schafft enorme Probleme, wie wir im nächsten Abschnitt diskutieren werden.

Wir etablierten in der Antarktis den Super‐Dienstag, einen regelmäßigen Abendtermin in der Woche, an dem jeder, der wollte, vor der versammelten Mannschaft über ein Thema reden konnte, von dem er oder sie begeistert war oder viel wusste. Die Themen reichten vom Heidentum über das Leben in Prag und Digitalfotografie bis hin zum Italienischlernen, zur Geschichte des Formel‐1‐Grand‐Prix und zur Astronomie … Kurzum, es gab alles.

Ich hatte am schwarzen Brett im Foyer einen Anmeldezettel aufgehängt, mit der Bitte sich einzutragen und eine Sitzung zu übernehmen, und hatte ganz optimistisch gehofft, dass wir vielleicht ein paar Termine würden füllen können. Binnen zwei Tagen war die Liste vollständig ausgefüllt und wir hatten 15 Wochen mit Aktivitäten gesichert.

Diese Veranstaltungen waren ein Riesenerfolg, aber nicht aus dem Grund, den ich ursprünglich im Sinn gehabt hatte. Mein Plan war einfach gewesen, die Monotonie des arktischen Winters ein wenig zu unterbrechen und allen etwas zu geben, worauf sie sich jede Woche freuen konnten. Was passierte, war aber etwas ganz anderes und viel Wichtigeres.

Wenn die Leute ihr Wissen präsentierten und mit uns teilten, lernten wir jede Menge Dinge über sie, ihre Erfahrungen, Interessen und Fähigkeiten, die weit über das hinausgingen, was wir bei der Arbeit beobachten konnten. Es ließ Respekt im Team wachsen. Vielleicht änderte es nicht unbedingt, was wir als Personen über sie dachten, und vielleicht waren sie immer noch nicht so recht unser Fall, aber zumindest konnten wir sie nun für die unterschiedlichen Fertigkeiten und Talente anerkennen und respektieren, von denen wir nichts gewusst hatten.

Die bekannte australische Brauerei CUB hat einen ganz ausgezeichneten Fokus auf Menschen und Kultur und redet oft vom ”Rezept für ein erfolgreiches Team«. Sechs besondere Zutaten für ihr Teamwork werden hier genannt, aber mein Favorit ist die folgende:

”Diversität in jeder Hinsicht: Je mehr Meinungen und Perspektiven mitgeteilt werden, desto größer die Spannweite der Ideen, mit denen wir zu arbeiten haben, und desto besser die Ergebnisse für alle. Jeder bei CUB hat eine Stimme, und wir wollen alle hören.«