Alejandro Cardozo - Puro Management

Para David Walfisch , Gerente General de otra PyME industrial, el management es una sumatoria de funciones que van desde cuestiones de estrategia de largo alcance (productos a desarrollar y selección de tecnologías; precios, mercados, competencia) hasta la resolución de situaciones operativas menores, teniendo además que lidiar con permanentes cuestiones financieras, administrativas, legales e impositivas (varias originadas por cambios en cuanto a las obligaciones planteadas por el Estado); y sobre todo, la creciente complejidad del manejo del personal, en especial en cuanto a su retención, productividad y motivación. En general, las temáticas son las mismas que hace 10 años atrás, pero sí se observa una mayor velocidad del cambio en el entorno, planteando un ambiente que por su dinamismo exige mucho esfuerzo para lograr adaptar a la organización y no perder competitividad.

DAVID WALFISCH

Gerente general de Intelektron S.A

Desde su posición de empresa PyME Walfisc h observa también una mayor presión impositiva acompañada de una mayor complejidad administrativa. En cuanto a la estructura organizacional se producen los cambios naturales por el crecimiento y profesionalización pero también por adaptación. Por ejemplo una de los puestos que se tuvo que cubrir en su empresa recientemente fue el de cobranzas, cuyas tareas antes eran realizadas en tiempo parcial por cualquier administrativo pero que debido a un cambio generalizado en las políticas empresariales hoy exige un esfuerzo mucho mayor. Pero sobre todo, en cuanto a proporciones de dedicación, los conflictos con el personal demandan mucho más tiempo: un nivel de ausentismo que se incrementa año tras año; una pirámide salarial achatada y disconformidad aumentada debido a la inflación, paritarias y pérdida de rentabilidad; mayor ocurrencia de conflictos personales (en su mayoría separaciones), que derivan luego en depresiones y trastornos que generan pérdida de horas de trabajo, productividad decreciente, mayor utilización de tiempos de trabajo para comunicaciones y cuestiones personales, etc. Inclusive se observa que en el caso de las madres separadas, la carga de su familia tiene mayor impacto, en algunos casos por la ausencia del padre, y en otros simplemente porque en caso de enfermedad de los hijos culturalmente se asume que la carga principalmente recae sobre la madre.

“En mi opinión, la acción prioritaria de cualquier manager con su equipo es lograr una adecuada comunicación: desde saber escuchar, entender, contener y lograr empatía... hasta lograr informar, explicar y estimular al grupo y a cada miembro en particular, tanto con influencias del orden de la motivación, como con el uso de la autoridad formal en las situaciones que así lo requieren”.

Finalmente, Gerardo Broveglio , Gerente de Ingeniería y Transformación de Procesos de Banco Itaú sostiene que el management ha evolucionado hacia un modelo bien relacional, totalmente correlacionado con la generación del equipo al cual se está gestionando. El modelo de liderazgo actual está influido por las tecnologías y por una nueva visión orientada a la satisfacción del equipo que redunda indefectiblemente en los resultados por lograr. La acción prioritaria de un manager se centra en la gestión de expectativas y en la comunicación dejando de lado el protagonismo del proceso de dirección.

GERARDO BROVEGLIO

Gerente de Ingeniería y Transformación de Procesos, Banco Itaú

En mayo de 2008 un grupo relevante de treinta cinco managers y académicos (entre los cuales se encontraban Chris Argyris, Harvard University, Gary Hamel, The Management Lab., Henry Mintzberg, McGill University Jeffrey Pfeffer, Stanford University, C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of B., y Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT ) se reunieron durante dos días en California, EE. UU. a fin de reflexionar y discutir ideas sobre el management y su perspectiva. Organizada por The Management Lab y el apoyo de Mc Kinsey & Company la reunión giró fundamentalmente en torno a qué cambios son necesarios implementar en los principios y prácticas del management a fin de que encaje adecuadamente con el futuro, que ya es presente.

GARY HAMEL

Poco después Hamel expuso en un artículo de la HBR los aspectos centrales de la discusión y una propuesta que se sintetiza definitivamente en la necesidad de “reinventar” el management 16 . El análisis realizado es que dentro del paradigma industrial que rigió durante el siglo XX el management tuvo como objetivo organizar un trabajo esencialmente repetitivo, estandarizado, enfrentando dos problemas centrales: cómo conducir y coordinar las acciones para lograrlo eficazmente. La solución para ello fue el armado de una burocracia jerárquicamente estructurada que como sabemos logró alta productividad y eficiencia (recordar Figuras N° 1 y N°2).

Pero el planteo actual es que hay nuevos problemas a resolver: ¿cómo construir empresas adaptables al cambio, resilientes y también ser eficientes?, ¿cómo poder innovar rápidamente, generando en las personas iniciativa e imaginación, y además cumplir con todos los stakeholders ? Este nuevo managemen t propuesto se lo propone como management 2.0., una versión adaptada al siglo XXI. Si la versión tayloriana 1.0. involucraba especialización, planificación, control, reglas, procedimientos y escala, el management 2.0. demanda adaptación, cooperación, exploración, fracaso, caos, pasión y confianza, entre otros factores relevantes.

Alterson analiza que los tres pilares fundamentales del Management 2.0. consisten en admitir que el 1.0. ya no puede ayudar solucionar los problemas actuales, en cultivar la insatisfacción con el status quo y en acumular coraje para apuntar alto. Los grandes compromisos comienzan con grandes aspiraciones y con la búsqueda de nuevas formas radicales para movilizar y organizar las capacidades humanas y se plantea una serie de interrogantes acerca del Management 1.0.: “¿por qué una crisis de performance debiera traer aparejado un cambio?, ¿por qué las organizaciones debieran ser mejores operando que innovando?, ¿por qué tanta gente debiera trabajar en compañías tan aburridas?, ¿por qué el primer impulso de los gerentes es evitar las responsabilidades de ciudadanía corporativa en vez de adoptarlas?” 17 .

Un cambio aún más radical es la propuesta de implementación en las empresas de la Gerencia Humanista ,cuyas bases nacieron en otra reunión académica unos años antes de la de California.

“En 2005 un grupo de estudiantes del doctorado de ética y Negocios de la Universidad de St. Gallen (Suiza), se propusieron hacer algo para cambiar la triste realidad que veían en el mundo corporativo, en donde las decisiones que tomaban los presidentes de las empresas eran siempre en respuesta a las decisiones del mercado. Esta vil excusa, primero, se desdibuja con lo que se muestra en estas doce empresas/organizaciones y, segundo, presenta al mercado casi como un resultado inevitable: una visión desempoderante del ser humano y sus creaciones. Lo interesante es que varios de los estudiantes habían logrado el ‘éxito profesional’ según los estándares sociales trabajando en multinacionales de consultoría antes de realizar el doctorado. En parte, fue allí donde se decidieron que las cosas no debían seguir como iban en las empresas y en el sistema capitalista” 18 .