Alejandro Cardozo - Puro Management

HENRY MINTZBERG 5

La necesidad de una innovación en prácticas surge cuando un problema no puede resolverse con las teorías o ideas disponibles; es importante por lo tanto no encerrarse en lo que uno piensa sino en los resultados que se obtienen. La tecnología móvil, las redes sociales, la nube y el big data están demandando flexibilizar burocracias y en algunos casos una actualización radical del management como mencionaremos en el capítulo 1 a fin de desplegar todo el potencial de las personas. Para algunos hace falta un tsunami de innovación con gerentes que tengan la capacidad de síntesis ante la complejidad del contexto 6.

Planteado esto nos propusimos en esta obra relevar datos del management local desde diferentes perspectivas, “ir a ver qué pasa en la práctica diaria” e intentar analizar luego lo recolectado a través de teorías actualizadas a fin de intentar avanzar hacia la definición preliminar de un perfil de la gestión de empresas en nuestro medio y que puedan ser útiles para la reflexión y por qué no la acción.

Así entonces lo hemos hecho; ver qué está pasando hoy en las empresas locales y sus diversos protagonistas. Aquí lo hacemos desde cuatro perspectivas : los emprendedores , aquellos que han emprendido sus propios negocios, los gerentes de empresas y su práctica diaria, los colaboradores , y el ámbito mismo de trabajo que construye cada empresa a través del abordaje de la cultura y la motivación laboral que de acuerdo con los entrevistados se manifestaban en ellas.

Para ello tomamos en cuenta los resultados de diferentes relevamientos efectuados entre 2008 y 2014 a dichos protagonistas, todos ellos ligados a emprendimientos o empresas radicadas en la Ciudad de Buenos Aires (CABA) y Gran Buenos Aires (GBA). En conjunto se han procesado más de 2.000 encuestas de diferente naturaleza a lo largo de ese período. A fin de analizar con mayor profundidad los datos obtenidos hemos clasificado las organizaciones relevadas según el tamaño de la dotación informada de acuerdo al siguiente esquema 7:

Microempresa (1 a 10 empleados).

Empresa Pequeña (11 a 100 empleados).

Empresa Mediana (101 a 250 empleados).

Empresa Grande (251 empleados o más).

Algunas de las preguntas que han sido disparadoras de los relevamientos mencionados y cuyos resultados exponemos fueron las siguientes:

¿Por qué algunas personas han emprendido un negocio?, ¿cuáles fueron sus razones? Asumiendo que las investigaciones evidencian que la creación de nuevas empresas tiene correlación positiva con la generación de riqueza, ¿se podría aumentar la proporción de emprendedores en la población activa?

¿Cuál es el perfil de los gerentes de las empresas locales?, ¿cómo están formados?, ¿qué herramientas de management están utilizando actualmente?, ¿existe relación entre formación del cuerpo directivo y la utilización de herramientas de management?, ¿podrían utilizar otras?, ¿cómo juega en ello el tipo de empresa en las cuales se desempeñan?

¿Qué motiva hoy a las personas en un trabajo?, ¿cuáles son las motivaciones más importantes?, ¿son las mismas motivaciones para personas de diferentes generaciones y cargos?, ¿qué importancia cobra el significado del trabajo en la motivación?, ¿cómo generar mayor significado al trabajo diario?

¿Qué cultura organizacional y estilos de liderazgo predominan hoy en las empresas locales?, ¿hay una cultura que sea excluyente para ser una organización exitosa?, ¿difieren según tipo de empresa?, ¿difieren según la antigüedad de la empresa?, ¿hay un estilo de liderazgo dominante en estas empresas?, ¿hay diferencias de género al momento de manifestar un determinado estilo de liderazgo?

Iniciamos el trabajo preguntándonos que entendemos hoy por management y si este ha cambiado en los últimos años recurriendo a una larga lista de autores y académicos, intentado precisar más claramente su campo de acción y límites, y consultando también a managers acerca de cómo están dirigiendo en sus compañías ( capítulo 1).

Luego, en el capítulo 2analizamos el primer conjunto particular, los emprendedores. Aquí exponemos principalmente el tema de la motivación para emprender con énfasis en el modelo de rol. Particularmente el modelo de rol refleja un aspecto importante de la cultura empresarial de un país ya que evidencia en parte la percepción que una sociedad tiene sobre el empresariado. Exhibimos aquí algunos hallazgos específicos sobre el tema que pueden servir de base para otras investigaciones posteriores.

En el capítulo 3exponemos el perfil de los niveles directivos de empresas locales, su formación, edad, trayectoria interna, y qué herramientas de management conocidas y difundidas internacionalmente están utilizando en la gestión diaria en sus empresas.

El capítulo 4aborda un tema clásico del management que nunca terminará de analizarse y es lo referente a la motivación en el ámbito laboral. Analizaremos además la naturaleza del trabajo realizado, la creciente demanda de flexibilidad laboral y otros factores clave que impactan en dicha motivación.

Finalmente el capítulo 5aborda la cultura organizacional y el liderazgo, exhibiendo algunos resultados obtenidos sobre las culturas y estilos dominantes en las empresas locales.

En todos ellos exponemos información actualizada y modelos clásicos que sirven de base para contextualizar, analizar e interpretar los resultados obtenidos en las empresas, sus gerentes y sus colaboradores. Es importante remarcar que trabajamos en cada caso con una muestra intencional no estadísticamente representativa de todo el conjunto; se trata de una investigación exploratoria que puede abrir posteriores trabajos en profundidad. Entendemos que de todas maneras lo aquí expuesto puede contribuir a aproximarnos a un posible perfil preliminar de las empresas locales y sus protagonistas.

Esta obra debe un singular agradecimiento al Profesorado del Departamento de Administración y Recursos humanos de UADE y sus alumnos quienes a lo largo de los últimos años y en diferentes cursos y asignaturas colaboraron en la identificación y con el trabajo en las empresas y los entrevistados para relevar así los imprescindibles datos que permitieron el análisis y la obtención de los resultados exhibidos en los capítulos 2, 3 y 4. Sumo además el agradecimiento a los gerentes y consultores que amablemente brindaron su visión sobre el management que practican en sus organizaciones. Un gran reconocimiento para todos ellos.

DR. ING. ALEJANDRO PABLO CARDOZO

Director

Departamento de Administración y

Recursos Humanos, Facultad de Administración y Negocios

Universidad Argentina de la Empresa

1 Si bien asumimos que queda claro para el lector el significado de la palabra “management ”, dado su uso habitual y cotidiano en las empresas y negocios a nivel internacional, la misma presenta cierta ambigüedad, ya que es utilizada como sinónimo de manejo, gobierno, gerencia, dirección, empresariado, gestión, administración, y se define al “manager” como la persona responsable de las acciones que implica. En hyperdictionary (www.hypeerdictionary.com) management presenta dos definiciones: “the act of managing something; “he was given overall management of the program”; “is the direction of the economy a function of government? ”, y una segunda que menciona “those in charge of running a business” A menudo se traduce directamente como “administración”. Sin embargo esta también presenta ambigüedad con sus 13 acepciones diferentes en el diccionario de la Real Academia Española, siendo la primera de ellas “ordenación, organización, en especial de la hacienda o bienes (administración empresarial)”, y la segunda, “dosificación de algo (administración del dinero). Aquí tomamos al management más orientado al concepto de “gestión” ya que implica la acción de administrar ejercida por una persona asumiendo una responsabilidad determinada. Por eso utilizaremos a lo largo del trabajo uno u otro de dichos términos.