Strategie und strategisches Management

Das OFAC gilt als absolute Macht im Finanzwesen. Über meine seit Jahren oft getätigte Aussage, „bitte nur ja nicht anstreifen“, schmunzelt heutzutage niemand mehr.

Worin aber liegt die Macht der OFAC? [11]Sie liegt ganz einfach darin, dass dem OFAC, angesiedelt im US-Treasury, die Möglichkeit eingeräumt wurde, Personen, seien es natürliche oder juristische, und Staaten den Zugang zum US-amerikanischen Finanzsystem zu verbieten – ein Verstoß dagegen ist keineswegs empfehlenswert und sollte nicht mit einer europäischen Verwaltungsstrafe gleichgesetzt werden. Dieses Verbot ist umfassend und daher eine schwerwiegende Restriktion, wenn man bedenkt, dass viele internationale Transaktionen in US-Dollar abgewickelt werden oder dass viele Unternehmen mit US-amerikanischen Partnern – in welcher Form auch immer – geschäftlich verbunden sind.

Sanktionen sind „lästig“ und sehr unangenehm, die Einhaltung der Verbote – zusammengefasst auch in den Compliance-Bestimmungen u.a. im Zusammenhang mit Geldwäsche- und Terrorfinanzierungsprävention – wird als noch „lästiger“ wahrgenommen. Wobei das Wort „lästig“ hier sicher fehl am Platz ist, denn risikoorientiertes und -bewusstes Handeln ist gefragt.

Sanktionen, die, wie schon erwähnt, ein Mittel der politischen Macht darstellen, dann aber v.a. in der Praxis der ganz konkrete Umgang mit Sanktionslisten – auf internationaler Ebene der United Nations (UN) und auch jener der EU – stellen alle Marktteilnehmer immer wieder vor große Herausforderungen, die nicht nur einen rein organisatorischen Verwaltungsaufwand darstellen, sondern auch geschäftspolitische [12]Aspekte umfassen.

Die Finanzmarktkrise bzw. „[…] das irreführende Narrativ von der Finanzkrise als bloße Folge individuellen Fehlverhaltens der Akteure (hat) zu einer Welle an neuen Compliance-Regeln geführt, die anstelle von Eigenverantwortung für sachgerechtes Handeln das Schwergewicht auf regelkonformes Verhalten legt.“ [13]Die Regeln wurden quasi als Richtschnur und Leitfaden angesehen, ohne dabei auf die geschäftlichen Möglichkeiten und langfristigen Strategien für ein Unternehmen ausreichend einzugehen.

Die möglichen Sanktionen, welcher Art auch immer, stehen zumeist im Vordergrund und Compliance-Vorgaben werden nur dann eingehalten, wenn Strafen drohen. Das mag vielleicht etwas überspitzt formuliert erscheinen, spiegelt aber doch sehr gut die Praxis, wenn Fragen nach Strafen und Sanktionen vom Vorstand häufig als erste gestellt werden.

Die Geschäftswelt ist gefordert, adäquate Lösungen für den Handel und die Abwicklungen internationaler Transaktionen im Rahmen dieser Compliance-Vorgaben zu finden, um das operationelle Risiko zu minimieren. Umgehungsgeschäfte sind nicht immer die „beste“ strategische Lösung und meist auch „nicht wirklich optimal“ für die Reputation.

So sehr die Fülle der unterschiedlichen Regulierungen und die damit verbundenen Änderungen bei Ablaufprozessen und -systemen die Banken auch beschäftigen, so darf aber auch der zunehmende Einfluss der neuen Technologien nicht außer Acht gelassen werden, der im Bankensektor in besonderem Maße schlagend wird.

Banken sind immer mehr gefordert, Digitalangebote für Kunden zur Verfügung zu stellen, seien es Online-Portale oder App-Applikationen für Smartphones und Tablets, um für den Wettbewerbsdruck [14]durch andere Anbieter, wie u.a. Fintechs, Robo Advisors oder auch jene, die Crowd Lending in unterschiedlicher Form anbieten, gewappnet zu sein. Solche disruptiven [15]Innovationen machen auch oder gerade vor der Finanzbranche nicht halt, und daher stehen oft jene seit Jahren oder Jahrzehnten erfolgreichen Banken vor der Herausforderung, ihre Strategien, Strukturen und Prozesse anzupassen, um diesen Änderungen am Markt gerecht zu werden.

Diese Marktsituation ist in der Entwicklung durchaus mit jener am Beginn der Internet-Boom-Jahre vergleichbar. „ Banking is necessary, banks are not “, dieses berühmte Zitat von Bill Gates aus dem Jahr 1994 gewinnt nun – in abgewandelter Form – wieder an Bedeutung.

Wie schon damals zu Beginn des Internet-Booms müssen die Banken auch heute ihr Verständnis von Bank und Bankgeschäft überdenken. [16]Eine klare Strategie ist dringend gefordert, um eine Bank am Markt mit seinen geänderten Rahmenbedingungen adäquat zu positionieren und um Kundengruppen, bestehende oder neue, mit IT-lastigen Vertriebskanälen langfristig zu binden.

Seit Monaten sind der Fachbegriff „Zwei-Faktor-Authentifizierung“ und die Aussage, [17]„nicht nur für Verbraucher beginnt ein neues Banking-Zeitalter“, in aller Munde. Sie verkörpern neue Herausforderungen sowohl für Bankkunden, die meines Erachtens zu „gläsernen Kunden“ werden, ohne dass es der Mehrheit der Kunden auch wirklich bewusst [18]ist, als auch für Banken, die technische Schnittstellen auf höchstem IT-Standard für ihre Online-Banking-Kunden ermöglichen [19]müssen.

Auch der Handel und das Gewerbe sehen in diesen neuen regulatorischen Anforderungen einerseits die Herausforderung, sie zu erfüllen, nämlich die technischen Schnittstellen zu schaffen, [20]andererseits aber auch einmalige Chancen, Kunden zu gewinnen, Waren und Dienstleistungen auf neuer IT-Basis, angeblich sicherer, aber v.a. schneller und einfacher, den Kunden anbieten zu können. Es wird u.U. auch in Zukunft eine klare Rollenverteilung unter den Vertriebskanälen geben müssen, denn je nach Target-Gruppe haben manche Kunden eine klare Vorstellung davon, wie sie sich ihren Kundenkontakt, u.a. z.B. auch mit persönlichem Kontakt, wünschen. Der Kunde bleibt immer König, er ist immer präsent.

Risiko soll, wie schon erwähnt, nicht immer als Bedrohung oder Einschränkung angesehen werden, es stellt auch eine Chance dar. Um die Chancen nützen zu können, bedarf es aber sowohl des Mutes, das Risiko für diese Chance einzugehen, als auch des Verständnisses, es adäquat zu managen.

Das Thema „Digitalisierung“ beschäftigt alle, nicht nur die Finanzwelt, sondern auch die Industrie [21]und insbesondere auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs), die jedoch oftmals noch nicht so ein klares Konzept dazu haben. „Eine dezidierte Digitalstrategie kann Kräfte freisetzen.“, dieser Satz eines Experten [22]ist meines Erachtens sehr passend und sollte berücksichtigt werden – ein Credo, das manche anwenden könnten.

Die Strategie, wie die Chance aussieht oder aussehen soll, ist zu definieren, und dies ist keineswegs ein einfaches Unterfangen. [23]Es muss – ob im Bankensektor oder auch in jeder anderen Branche – eine klar definierte Schnittstelle von Kernbankgeschäft und neuen technologischen Trends gefunden werden. Ein reines Kopieren des Geschäftsmodells in die digitale Welt ist sicherlich der falsche Zugang, und Aussagen wie „wir sind nun eine Plattform“ oder „wir bieten Bitcoins an“, ohne eine praxisbezogene und umsetzbare Ausrichtung im Rahmen der Regularien und adäquate Prozesse zur Abwicklung zu haben, sind nicht hilfreich.

Der Begriff „Sustainable Finance“ [24]und auch die häufig gebrauchte Abkürzung ESG (Environmental, Social, Governance) beschäftigen die Politik, die Gesetzgeber und Regulatoren, [25]aber v.a. auch die Marktteilnehmer.

Wofür steht ESG? ESG steht für einen breiten Überbegriff für Nachhaltigkeit, der aber nicht mit Socially Responsible Investing (SRI) zu verwechseln ist, der quasi als Vorgänger gehandelt und oftmals mit „weniger Rendite, aber die Welt retten“ [26]gleichgesetzt wurde. Ebenso wenig kann er mit den Begriffen „Green Finance“ oder „Green Bonds“ gleichgesetzt werden, denn ESG ist breiter gefasst und nicht auf Umweltthemen beschränkt. Auch der international zunehmend verwendete Begriff „Blue Finance“ [27]mit dem Fokus auf Wasser und Umwelt ist enger zu sehen als ESG. ESG steht allgemein beschrieben für alle jene Kriterien, die der Umwelt und der Gesellschaft langfristig und nachhaltig zugutekommen sollen.