Monique R. Siegel - Rosmarie Michel - Leadership mit Bodenhaftung

Als dieses Buch in Arbeit war, ist die Frau, die Leadership so überzeugend praktiziert hat, 75 Jahre alt geworden. Kurz vor ihrem Geburtstag hat sie das ererbte Geschäft mangels Familienmitgliedern, die sich für eine Fortführung interessiert hätten, an ein Unternehmen ihrer Wahl übergeben können und damit eine Familientradition von 137 Jahren zufriedenstellend beendet – mit Herzblut, ja, aber auch mit dem ihr eigenen Pragmatismus: Die Confiserie Schurter, berühmt für ihre Zürcher Spezialitäten, und das dazugehörige Café werden weiterleben, auch ohne ein Mitglied der Gründerfamilie ...

«Können Sie jetzt Ihren Ruhestand geniessen?», wird die überaus lebendige, agile und beruflich immer noch sehr aktive Zürcherin von Bekannten nun oft gefragt. «Ja», sagt sie dann trocken, «jetzt, wo ich mein Pensum auf 100 Prozent reduzieren konnte.» Wie die 75 Jahre davor ausgesehen haben für die Tochter einer Geschäftsfrau und eines Hoteliers, die 1931 in gutbürgerlichem Zürcher Umfeld das Licht der Welt erblickt und später ein Wirkungsfeld auf internationalem Parkett findet – das ist der Inhalt der folgenden Seiten.

Wer seine Wurzeln nicht kennt ...

Wer seine Wurzeln nicht kennt, kennt keinen Halt.

Stefan Zweig

In der Welt der business nomads, der mobilen Führungskräfte in unserer globalisierten Wirtschaft, gehören Tradition oder das Sich-Besinnen auf seine Wurzeln eher in die Mottenkiste als zur Standardausrüstung für den Führungsalltag. Das ist sicher generationsbedingt, und wer weiss, ob sich nicht in absehbarer Zeit hier eine Trendwende anzeigt, ähnlich wie bei den Familiengeschichten von Migranten, wo sich die zweite Generation total an die neuen Gegebenheiten anzupassen versucht, die dritte jedoch gerne von den einstmals eingewanderten Grosseltern Geschichten, Tradition und Folklore aus dem Auswandererland abruft. Rosmarie Michel verträte in diesem Szenario die Generation der Grosseltern, die sie ja auch in Wirklichkeit vertritt; sie hat immer die Kraft für all ihre Tätigkeiten auf das zurückgeführt, was sie im Elternhaus, in der Familie, in ihrer Vaterstadt mitbekommen hat.

Tatsächlich hat das Elternhaus den besten Anschauungsunterricht geboten, in mehr als einer Hinsicht, ganz besonders aber in der für Leadership so unerlässlichen Sozialkompetenz.

Es sieht so aus, als sei sie in eine heile, bürgerliche Welt geboren: Das grosse Haus steht unübersehbar am Anfang der Zürcher Altstadt, jetzt 30 Meter von der Limmat entfernt, damals näher am Wasser, dessen Rauschen den Verkehrslärm im Stadtzentrum übertönte. Man hatte damals das Gefühl, am Fluss zu leben, der für kleine Höhepunkte im Leben der beiden Kinder sorgte. Ein Spaziergang mit der Kinderschwester Anna führt oft über einen bebauten Flussübergang, wo es zwei Attraktionen gibt: ein Velogeschäft und den Verlag, der die Micky-Maus-Bücher herausgab, die im Schaufenster die kleinen Betrachter verführerisch anlachen. Dass im Herbst und im Winter auch noch ein italienischer Marroni-Mann seinen Stand dort hat, erhöht die Attraktivität dieser Stelle am Fluss.

Kinderschwester? Ja. Kein Luxus, wenn man bedenkt, dass beide Eltern beruflich sehr engagiert waren, ihre Kinder aber sicher und behütet wissen wollten. Das, was man heute mit quality time bezeichnet – ein zwar zeitlich beschränktes, aber intensives Familienleben –, erlebt das Kind schon in den 30er-Jahren. Mitgeliefert wird eine sehr gesunde, von grossem Respekt geprägte Einstellung zur Arbeit und zur Rolle berufstätiger Mütter.

Zürich, die ehemalige römische Garnison, war trotz des Kleinstadtgepräges in der Zeit zwischen den Weltkriegen schon damals eine offene Geschäftsstadt, und das grosse Haus am Central ist ein echtes Gewerbehaus, eine Mischung aus einer Produktionsstätte mit Backstube und grossen Nebenräumen, einem Geschäft mit Ladenlokal und Café, einem Personalhaus mit dem Gepräge einer Grossfamilie und schliesslich dem Familiensitz der Schurters. Das Haus ist ein Erbstück der Mutter, die ihre Schwester ausgezahlt hat und das renommierte Geschäft jetzt in Eigenregie betreibt.

Gründer der Familiendynastie ist der Urgrossvater, der 1869 für seine Frau dieses Haus am Central gekauft hat, zusammen mit einem kleinen Rebberg. Als die kleine Rosmarie die Szene betritt, befindet sie sich in einem gemischten Umfeld von Familie und Angestellten: aktive Dienstboten ebenso wie langjährige treue Mitarbeiterinnen wie die Haushälterin, die fünfzig Jahre lang die Familie betreut hat, inzwischen zwar pensioniert ist, aber keine Bleibe hat.

Der Grosshaushalt wird fast wie ein kleines Hotel geführt; Köchin, Putzerin, Wäscherin gehören sozusagen zur Familie, der Waschtag alle vier Wochen ist ein Grosskampftag, an dem jede Beteiligte ihr Revier beansprucht und ihre Spezialwäsche zu erledigen hat, und am Esstisch sitzen oft ein Dutzend Personen.

Das ganze Haus durchweht der Duft der Backstube, in der acht Konditoren unter Führung eines Chefkonditors Qualitätsarbeit leisten. Das Geschäft ist gross, hat einen guten Namen und seinen festen Kundenkreis: traditionsbewusste Zürcherinnen und Zürcher, die die frisch gebackenen lokalen Spezialitäten nach Rezepten aus früheren Jahrhunderten schätzen.

Der Mutter, Trudy Schurter, ist bewusst, dass der Besitz des Familienhauses gewisse Verpflichtungen mit sich bringt. So bewirtet sie alleinstehende Verwandte aus der Generation ihres Vaters am gastlichen Familientisch, und so gibt es auch jeden Samstag einen Familienkaffee, den die Jüngste allerdings langweilig und eher bemühend findet; zu jener Zeit ist das Kaffee-Einschenken ausschliesslich Mädchensache, und obwohl sie später eine der besten Gastgeberinnen wird, behagt ihr diese Art des Mithelfens gar nicht. Schlimmer noch sind die diversen Erziehungsversuche, die bei solchen Gelegenheiten an wehrlosen Kindern verübt werden. Irgendwann merken die meisten Gäste dann aber, dass solche Versuche bei diesen Kindern von keinerlei Erfolg gekrönt sind; Bruder und Schwester sind sich einig, dass sie ganz gut ohne diese überflüssigen Bemerkungen und Ratschläge auskommen können.

Die Hausbewohner bilden eine starke Gemeinschaft mit den für derartige Konstellationen üblichen Problemen: Gesundheits-, Sprach-, Ehe- und Kinderprobleme, auch Konfliktsituationen in der Führung (der Chef der Backstube hat hie und da Mühe, eine Chefin zu akzeptieren) – für all dies ist die Mutter zuständig, die gelegentlich unter dem Druck der Geschäfte emotional oder sogar ungerecht reagiert.

In diesem Umfeld hatte man nur zwei Möglichkeiten: Man konnte sich absondern – das war eher das Muster meines Bruders – oder man hat mitgemacht, das war eher meins. Was ich dort lernen konnte, nämlich mit allen möglichen Menschen, egal, welcher Herkunft, gut durchzukommen, mit allen zu sprechen, mit allen eine Verbindung aufzubauen, das habe ich alles in diesen ersten Jahren gelernt. Ich habe damals schon wahrgenommen, wie in diesem Haus geführt worden ist, wie man miteinander umgegangen ist, wie man versucht hat, zu einem Ergebnis zu kommen.

Hier also holt sie sich ihre ersten Lektionen in Sachen Führung, von einer starken Mutter, die weiss, was es heisst, seinen sozialen unternehmerischen Verpflichtungen nachzukommen. Hier nimmt sie aber auch Situationen wahr, die sie auf keinen Fall wiederholen möchte. Positiv oder negativ: Es sind Lektionen, die ihr später wertvolle Dienste leisten werden. Aus diesen Anfängen entwickelt sich unter anderem eine Einstellung zur Arbeit, die sie ein Leben lang begleiten wird:

Respekt vor der Arbeit der anderen, vor dem Beruf, dem täglichen Brotverdienen – da war eine Mentalität, dass wer gearbeitet hat und wie er gearbeitet hat, Respekt verdient. Zweitens: Das war kein Kinderspiel und der Arbeitsplatz kein Kinderspielplatz, sondern man hat sich ernsthaft damit auseinandergesetzt, und es gab nur eine Möglichkeit, damit umzugehen: mitzuhelfen, seinen Kräften entsprechend.