Juan David Mesa - En la lucha

En el segundo capítulo (“ En la lucha, en la administración: diez mil ganchos y veinte mil amarras”) reflexiono en torno a dos ritmos que implican un conjunto de problemáticas en la parte administrativa que requieren soluciones puntuales: la seguridad (como un ritmo del mercado) y la gestión (como un ritmo propio del escenario administrativo). Por un lado, en el apartado dedicado al ritmo “seguridad”, evidencio cómo se fundó la fábrica y cómo, ante las incertidumbres propias que trae un proceso de reintegración, la postura de los interlocutores como socios de su propia empresa, paradójicamente, no incorporaron necesariamente una mayor estabilidad laboral. Esto, precisamente, porque el mercado en el que se encontraban (de piezas metálicas para fijación de techos) traía más contingencias que certezas (elasticidad en los precios, altos costos, alta competencia). En esa medida, la reintegración laboral para estos interlocutores, irónicamente, implicaba imprimir en los productos finales “seguridad” (que una teja quede bien fijada para que no se caiga y provoque un accidente) al mismo tiempo que sus posturas de lucha quedaban desprovistas de esta.

Por otro lado, en el apartado dedicado al ritmo “gestión”, muestro las posturas de lucha del gerente de la fábrica en el área administrativa. En esa medida, describo un conjunto de problemas cotidianos que solían estar presentes en esta área y que el gerente debía resolver (y cómo los resolvía). Muestro cómo su postura de lucha en la gestión se ha estructurado como resultado de su trayectoria (como campesino, guerrillero, desmovilizado, estudiante del SENA): y hago una reflexión respecto a que esa trayectoria es observable en su cuerpo como un lugar de memoria (por las marcas, las cicatrices, los cambios en el peso, etc.). Muestro, además, que su postura de lucha en la gestión ha estructurado, en la experiencia situada, el microcosmos de la fábrica gracias a su capacidad creativa de solucionar problemas con lo que se tiene a la mano (que generalmente solía ser poco, pues era un contexto de escasez de recursos y capitales). De forma transversal, introduzco una situación problemática central (en términos etnográficos) que me permitió comprender la interacción de esos ritmos con las posturas en el escenario de la fábrica en términos empíricos: la decisión de los socios de fabricar diez mil ganchos y veinte mil amarras en medio de una crisis: con una máquina dañada, poco personal y mucho estrés. En este capítulo presento la mitad de la situación y en el tercer capítulo el resto (con respecto, además, a cómo es el proceso en sí de fabricación de las piezas).

En el tercer capítulo (“ En la lucha, en la producción: se entrega la orden y se liquida) reflexiono en torno a dos ritmos que implican un conjunto de problemáticas en la parte productiva que requieren soluciones puntuales: la calidad (como un ritmo del mercado) y el trabajo en equipo (como un ritmo propio del escenario manufacturero). Primero, en el apartado dedicado al ritmo “calidad”, las exigencias de calidad —por parte de un mercado regulado por normas en ese sentido— eran las que “marcaban” el ritmo en el área de manufactura. Reflexiono en torno a la forma en que los socios en el área de manufactura lograban resolver dichas exigencias del mercado (por todo lo demás, cambiantes) imprimiendo calidad en el producto final en un escenario problemático en el que solía ser común que se dañaran las máquinas, que faltara personal por diversos motivos (por las renuncias, los accidentes, las incapacidades) y buscando, de forma creativa, bajar los costos por medio de nuevos procesos de fabricación y nuevas materias primas.

Igualmente, presento entradas etnográficas para describir la interacción operador/máquina y muestro, mediante un ejercicio comparativo, la posición de los socios en la fábrica a través de dos casos empíricos: el del gerente y el de un operador de manufactura. Complementando la reflexión del segundo capítulo, muestro cómo sus posturas de lucha en la gestión y en la manufactura se han estructurado por sus respectivas trayectorias y defino qué aspectos de esa trayectoria son fundamentales para comprender sus cargos y roles en la fábrica. Muestro, además, que sus posturas de lucha en sus respectivos puestos han estructurado, en la experiencia situada, el microcosmos de la fábrica gracias a su capacidad creativa de solucionar problemas.

En el apartado dedicado al ritmo “trabajo en equipo”, presento las posturas de lucha de los operadores de manufactura en el área productiva. De ese modo, describo un conjunto de problemas cotidianos que solían estar presentes en esta área (de convivencia, principalmente) y que los socios debían resolver (y cómo los resolvían). Describo, asimismo, la dinámica de renuncias en la fábrica a través de los años y reflexiono sobre el hecho de que la incapacidad de trabajar en equipo, de interactuar con otros en contextos laborales, es una de las dificultades principales de todo proceso de reintegración laboral. Aprovechando el tema de este apartado, reflexiono en torno a mi propia postura de lucha en el trabajo de campo (cómo debí trabajar en equipo, esto es, apoyar la lucha). Muestro, siguiendo el mismo procedimiento teórico que con los interlocutores, cómo mi postura de lucha (con lo que realicé en la fábrica) se ha estructurado como parte de mi trayectoria (como estudiante, investigador, profesor, Juan) y a la vez como parte de mi capacidad de responder creativamente a coyunturas mientras hacía trabajo de campo. Muestro, en últimas, cómo mi postura se transformó en ese proceso (fui “el investigador”, “el profe”, “el jefe” y finalmente Juan). Por último, cierro la situación problemática central que venía desde el capítulo anterior (la orden de diez mil ganchos y veinte mil amarras) y presento algunas perspectivas de la liquidación de este sueño llamado Ganchos y Amarras.

El libro finaliza con un epílogo, en el que retomo las reflexiones principales de cada capítulo, mis principales contribuciones teóricas y metodológicas al campo de estudio (a la temática de la reintegración desde una sociología y una antropología del trabajo desde la postura), mis limitaciones y posibles preguntas para futuras investigaciones. De igual modo, en cuanto epílogo, “cierro” las puertas de la fábrica y presento algunas perspectivas de los socios frente a sus luchas futuras. ¡Vamos a la lucha!

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