Daniel Cestau Liz - Reconvertir

19.Demuéstreles cómo el trabajo de los demás se integra con el que ellos realizan.

20.Permítales “firmar” su trabajo.

21.Establezca y mantenga un programa de bienestar en el trabajo y seguridad bien estructurado.

22.Identifique a su empresa con una imagen atractiva y que llame la atención.

23.Cuide el aspecto arquitectónico exterior y la decoración interior de los edificios de la empresa.

24.Publicite los éxitos de su compañía en los medios de comunicación.

25.Aliente a sus colaboradores a participar en actividades comunitarias. No sólo se sentirán bien haciéndolo, sino que también, indirectamente, representarán a la empresa en esos eventos.

26.Organice visitas guiadas a sus instalaciones para funcionarios y visitantes del exterior.

27.Utilice a colaboradores de la empresa como modelos en campañas publicitarias de sus productos.

1.22

El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados:

1)La cantidad y calidad de la comunicación.

2)La situación en materia de cooperación y conflicto.

3)Las creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás.

La cantidad y calidad de la comunicación, a su vez, comprende:

- El alcance de la comunicación. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicación pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar información, ideas argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar información, escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicación requiere un adecuado equilibrio entre la conducta asertiva y la receptiva.

- El ambiente de cordialidad o empatía (en contraste con el nivel de agresividad personal). Esto incluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre sí.

- La cooperación, a su vez, se refiere a si la gente trabaja en equipo, si se ayuda mutuamente, si la interacción genera sinergia en favor de todos o si, por el contrario, predominan la falta de colaboración, la rivalidad personal, la competencia malsana, el “quintismo” (primero yo y “mi quinta”) entre los sectores, etc. En las organizaciones, como en muchos otros órdenes de la vida, el conflicto es inevitable. Aún más, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso.

Pero, a partir de cierto punto, el conflicto suele atentar contra la comunicación y la cooperación, y minar las bases de la confianza y el respeto. Además, es importante analizar cómo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.

Tanto la comunicación, como la cooperación y el conflicto dependen profundamente de las creencias básicas que cada uno tiene acerca de su relación con los demás. En este orden la confianza y el respeto son dos factores clave:

- La confianza implica “ponerse en manos del otro”, en mayor o menor grado. En materia de comunicación, la confianza significa no sólo confiar en la información que uno recibe, sino también confiar en el uso adecuado que los demás habrán de hacer de la información que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad.

- El respeto entraña reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivación, aceptar su estilo, respetar sus valores, etcétera.

Todos los aspectos mencionados se influyen mutuamente, dando lugar a círculos viciosos o virtuosos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto, a su vez, deteriorar la comunicación. Por otra parte, una mala comunicación puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado.

Las nuevas reglas de trabajo en equipo se traducen en la habilidad para lograr la transformación del lugar de trabajo, necesaria para conseguir objetivos de mejora. Obviamente, una empresa que no procura retener a sus empleados y es indiferente hacia ellos, no inspira confianza, y tampoco compromiso.

El compromiso es recíproco. De allí el riesgo que se corre al tomar decisiones respecto de la política de recursos humanos sin visión estratégica o conciencia de las eventuales consecuencias. Porque la gente no puede reducirse a fórmulas o proyecciones.

El individuo siempre entregará atención y compromiso a cambio del hecho de que la compañía tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo.

Las empresas que se abocan al desarrollo organizativo comienzan a entender que un activo muy valioso son las personas que trabajan en ellas, dado que son las “reservas” (o capital intelectual) de la empresa. Es necesario saber contratar individuos inteligentes, porque los que dirigen hacen el negocio, pero su gente hace el trabajo.

Y más aún: la calidad de la fuerza humana de una empresa determina la calidad del servicio que ofrece a sus clientes.

Si en una empresa se trabaja con ineptos, porque se quiere “ahorrar” en salarios o para que no compitan con los cuadros directivos, la competencia siempre lo agradecerá.

1.23

A veces, experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, porque nos gustan o no; otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nos empujan en una dirección y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la presión.

Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

1) CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE:Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2) ESCASOS RECURSOS:En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES:A menudo, el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de los valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA:A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo, en términos generales, sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.