Daniel Cestau Liz - Transformar

g) La coordinación dinámica del progreso.

h) La evaluación del progreso logrado.

Conviene señalar que, en cuanto al CONTEXTO en el que un líder debe desenvolverse, “no hay cualidades que garanticen un liderazgo exitoso en todas las situaciones”.

Hay cuatro ingredientes que tienen los líderes y que sostienen su condición de tal:

1. CONSTANCIA.Aun cuando los líderes mismos puedan sufrir sorpresas, no le crean sorpresas al grupo. Los líderes son coherentes; mantienen el rumbo.

2. CONGRUENCIA.Los líderes practican lo que predican. No hay vacíos entre las teorías que un líder propugna y la vida que lleva.

3. CONFIABILIDAD.Los líderes están en su puesto cuando los necesitan. Están dispuestos a apoyar a sus compañeros de trabajo en los momentos críticos.

4. INTEGRIDAD.Los líderes cumplen sus compromisos y sus promesas.

Para poder motivar a otras personas, hay que establecer con ellas una relación excelente.

Por eso el líder debe reunir las siguientes cualidades básicas:

1) APERTURA HACIA LOS DEMÁS Y DISPONIBILIDAD CON RESPECTO AL OTRO.

2) CAPACIDAD DE ESCUCHAR.

3) APTITUD PARA CAPTAR LOS SENTIMIENTOS AJENOS.

4) MANEJO DE LAS DIFERENCIAS.El buen líder debe ayudar a promover la reflexión, a integrar los distintos puntos de vista y arribar a soluciones por consenso. El líder es también un “creador de ambientes”: y esos ambientes tienen que ser, básicamente, de cooperación y concordia.

5) MAGNETISMO PERSONAL.“Las relaciones informales en cualquier grupo son producto de la ‘capacidad desnuda’ de un individuo, para ‘convocar asentimiento’, una capacidad que nada tiene que ver con la posición, el poder, o los títulos, sino que nace de un magnetismo personal inherente”.

6) AUTENTICIDAD.Ser auténtico es, literalmente, ser uno su propia autoridad, descubrir sus propias energías y deseos, y luego encontrar su propia manera de actuar sobre ellos.

7) CAPACIDAD DE EVALUACIÓN DE CADA PERSONA CON LA QUE INTERACTÚA.

“Entre otras cosas, un líder debe reconocer las necesidades de sus seguidores, ayudarlos a ver cómo pueden concretar esas necesidades y darles la confianza para que puedan alcanzar esos resultados mediante su propio esfuerzo”.

1) COMPETENCIA EN LA TAREA,(habilidades, conocimiento, experiencia, antecedentes).

2) COMPETENCIA INTERPERSONAL,(habilidad social, eficacia comunicativa y poder de persuasión).

3) CARISMA,(apariencia física, entusiasmo, humor, vivacidad, fervor y presencia de ánimo para ejercer un poderoso impacto en las personas y los acontecimientos).

EL LÍDER RESPONDE A NUESTRA NECESIDAD HUMANA DE SER APOYADOS EN NUESTRO DESARROLLO.

NUESTRA PRIMERA NECESIDAD EN LA VIDA ES QUE ALGUIEN NOS HAGA HACER LO QUE PODEMOS REALIZAR.

El gran escritor alemán Wolfgang Goethe expresó la misma idea de un modo algo distinto en POESÍA Y VERDAD EN MI VIDA: “Si tratáis a un hombre según lo que es, seguirá siendo lo que es, pero si lo tratáis como si ya FUERA lo que DEBE y PUEDE ser, se convertirá en ese hombre MEJOR Y MÁS GRANDE”.

“EL LIDERAZGO EMANA DE LA CABEZA Y DEL CORAZÓN”.

Dwight Eisenhower

1.1

Conozca bien este principio para lograr sus objetivos: uno tiene éxito en proporción directa a cómo logra motivar a otras personas.

Lo que uno gane en dinero, influencia y poder, depende de lo que consiga que hagan otras personas.

Para lograr vender, los vendedores tienen que convencer a otras personas de que compren.

Para triunfar dirigiendo una empresa, dependemos del apoyo que nos presten otras personas con su trabajo.

Para ganar las elecciones, los políticos necesitan que los ciudadanos les voten.

Para obtener beneficios, los comerciantes están a expensas de que los consumidores compren sus productos.

Por ello, su éxito depende de lo que consiga que otras personas hagan, sea trabajar, comprar, invertir o esforzarse.

Para cualquier cosa que uno haga, necesita la ayuda de otros.

Para conseguir avanzar con la ayuda de los demás, es necesario ganarse su cooperación.

Y esta tiene que ser voluntaria.

No se puede forzar a nadie a cooperar.

Tampoco se gana mucho pidiendo o suplicando.

Piense durante un momento en lo mucho que su éxito depende de su habilidad para motivar a otros.

Hay que saber cómo motivar a la gente: para convencer a los hijos de que ayuden en las tareas domésticas, para concertar una cita con alguien difícil de ver, para animar a los empleados a esforzarse al máximo y para convencer a alguien de que compre un producto o acepte una propuesta, plan o idea.

El arte de obtener poder e influencia por medio del motivar a la gente se aprende.

1.2

Muchas definiciones se han dado y muchas empresas han logrado aplicarlo de manera exitosa. También se conocen muchas experiencias en las que ha fracasado la implementación de este concepto y muchas opiniones que expresan que esto no es más que una moda gerencial pasajera. Sin embargo, puedo asegurar de que no es una moda, apunta a mejorar lo más sensible de una organización, que es ni más ni menos que su cuadro de resultados. En otras palabras, gerenciar por Empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva.

Básicamente, me refiero al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y los alienta a comprometerse con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.

Piense en un ejemplo: si sus vendedores no están facultados para resolver facilidades de pago y decidir en el momento en que están delante de sus clientes, y si los vendedores de su competidor pueden hacerlo, el resultado será obvio; usted habrá perdido un cliente.

¿Quiere otro? Si su empleado de logística recibe un pedido urgente cuando está a punto de irse a su casa y decide no despacharlo pues está fuera de horario, probablemente usted tenga un cliente insatisfecho que buscará otro proveedor rápidamente.

En estos tiempos de “todo el poder al cliente”, de velocidad vertiginosa en los cambios, de escenarios cambiantes; usted necesita que sus empleados sientan su trabajo igual que usted lo hace. Se trata entonces de tener un buen número de entrepreneurs dentro de su organización, capaces de imaginar, diseñar e implantar estrategias creativas que hagan crecer el negocio.

Recuerde entonces que sus clientes se relacionan con su organización por lo que, tradicionalmente, se consideran los niveles más bajos —vendedores, secretarias, empleados—. ¿No será este el momento de pensar en ellos como factor clave para retener a esos clientes tan volátiles? ¿No será este el momento de enseñarles a tomar decisiones y a asociarlos a los resultados del negocio?

Entonces, ¿hay que darle el poder a los empleados?

Sus empleados ya tienen poder, ellos tienen el conocimiento y la experiencia adecuados. Se trata de liberar el talento de cada uno en beneficio de la organización, de usted y de ellos mismos. Si sus empleados se comportan como dueños, su talento mejorará notablemente las cosas. ¿O usted no cree que ellos conozcan su trabajo mejor que usted? Se trata de que usted y sus gerentes comiencen a concebir el Empowerment como una manera de competir y ganar; se trata de organizar equipos de trabajo, autónomos y responsables; se trata de creer en su gente y tener fe en su capacidad de sentirse dueños del negocio. Usted habrá escuchado a muchos gerentes repetir esta fórmula, sin embargo, la mayoría de ellos pasan la mayor cantidad de su tiempo dirigiendo, supervisando, controlando y tomando decisiones de bajo nivel.