Jean-Pierre Durand - Fabricar al hombre nuevo

Considerando que una parte no desdeñable del management –en especial la función del mando directo de los hombres– el día de hoy está objetivado en el flujo tenso, no habría que concluir su evanescencia o en general subestimar la función del personal directivo. Al decir que está enclavado, se toma en consideración la doble obligación en la cual está sometida la mayor parte de los cuadros. Y estos lo están tanto más cuanto que se sitúan abajo de la línea jerárquica. Por un lado, no escapan de las obligaciones del flujo tenso de las cuales son responsables; no es que vivan el ritmo de las intervenciones en el flujo mismo, sino que cualquier ruptura del flujo tarde o temprano les es imputada. Las obligaciones objetivadas en los flujos les conciernen y recaen sobre ellos, pudiendo crear una tensión nerviosa bottom up, podría decirse, que no es sino la traducción de las exigencias «mecánicas» del flujo mismo en energía psíquica. Por otro lado, los cuadros viven bajo la presión de su jerarquía; más allá de los imperativos de calidad y de plazos o de variedad, es sobre todo por la reducción incesante de los costos que algunos cuadros –los menos bien colocados o los más frágiles– viven una prueba que se asemeja al mito de Sísifo: una vez que los objetivos se alcanzan, se les pide de nuevo que fortalezcan la producción de servicios y de bienes.

Ante una producción debilitada por los principios mismos de la lean production, frente a exigencias de calidad siempre más finas, paradójicamente en un sistema que busca una reducción de los costos, el fortalecimiento del personal directivo y de los agentes técnicos que siguen y analizan los procesos productivos es una conclusión más bien poco estudiada. Si efectivamente la esfera más baja de la línea jerárquica ha desaparecido en gran medida, otras funciones no han dejado de desarrollarse. Porque para manejar siempre de la forma más justa la asignación de los recursos materiales y humanos, los cuadros multiplican los tableros de todo tipo. Las organizaciones previstas y los planes de producción son también cada vez más detallados, incluso para poder reaccionar lo más rápidamente posible a la evolución de los mercados, justo donde los stocks comerciales casi han desaparecido. Los controles de la produc­ción –y más o menos directamente los hombres a través de la pro­­duc­ción– se vuelven cada vez más puntillosos por su precisión y por su operación en tiempo real. Los famosos tableros de mando han florecido en todas las actividades, ya sea de servicio o industriales. Tanto en una escuela como en un hospital, uno se pregunta si la minucia de los controles proviene del New Public Management o de un regreso de la burocracia. ¡A menos que los dos converjan en un apara­dor dedicado a una marca en una gran tienda de Toulouse!, se evidencia la meticulosidad de los dirigentes parisinos de la marca, quienes envían a los vendedores hasta el plan de disposición de la ropa y de los accesorios en las mesas y en los pórticos –más de veinte páginas para unos cuantos metros cuadrados de escaparate–.

Todas estas conclusiones muestran también que el personal administrativo está en gran medida alejado de los ejecutantes, que manda cada vez menos, y que está cada vez más absorbido por las tareas administrativas. En otros términos, todo sucede como si el administrativo, el informático o cualquier otro intermedio remplazara tendencialmente los contactos directos con los subordinados. Este distanciamiento no podría reducir las funciones de previsión y, sobre todo, de control garantizado por el management: si la forma cambia, el fondo permanece. En fin, el aumento del número de los cuadros, de los gerentes y de todas las funciones aferentes –aumento estrechamente ligado a la complejificación de la producción de bienes y de servicios– significa asimismo una estandarización o una «comunalización» de esas funciones, salvo en los niveles muy elevados de las firmas o de los aparatos del Estado. Esta «trivialización» de la función ha dado lugar a una multiplicidad de obras (Bouffartigue, 2001; Bouffartigue et al., 2011; Amosé y Delteil, 2004; Cousin, 2008; Flocco, 2015; Dujarier, 2015) que abordan ampliamente la evolución de la categoría social de los cuadros. Con mucha frecuencia, se evidencia la función de negociación, de discusión y de transacción; se trata

de tener que efectuar –frecuentemente en tiempo real– arbitrajes, grandes o pequeños, entre lógicas distintas, todas legítimas. Por consiguiente, inventar y muchas veces negociar las transacciones o los arreglos que cada situación parece imponerles. En virtud de esto, no les es suficiente recurrir a métodos racionales de resolución de problemas o de toma de decisión (Bergère y Chassard, 2013: 194).

En lo más alto de las cúspides de las empresas y de las administraciones, Marie-Anne Dujarier (2015) analiza en qué medida los dirigentes, que llama los «creadores de dispositivos» de gestión, experimentan las obligaciones:

Ellos deben, por mandato y tal como se lo representan, optimizar el outcome, es decir, el valor económico de la organización […] La prescripción que se les ha hecho crea una situación «contradictoria» con respecto a su autonomía. En efecto, ellos no tienen margen de maniobra en el mandato […] Su propio trabajo está racionalizado, es decir, también taylorizado: en el seno de estas direcciones encontramos numerosos cuadros que realizan trabajos parcelarios repetitivos con apremio de tiempo. No tienen la percepción de producir dispositivos de gestión para los otros, sino más bien «de fabricar una pieza», podría decirse, de este dispositivo gerencial, del que no siempre tienen un panorama general[6].

Deseamos insistir sobre su trabajo cotidiano para sostener en qué medida está diversificado y, sobre todo, lo plural que es la percepción de los interesados. Dicho de otro modo, cómo la función gerencial que consiste en hacer se ejerce hoy en día en el centro de la lean production y de las exigencias que la acompañan.

La reducción de los efectivos se volvió la ley de hierro de las direc­cio­­nes y, en primer lugar, de los accionistas. Lo que unifica a los di­ri­gentes reside en el hecho de que tienen la atribución de poner en práctica esta política. En ciertas empresas donde el Président directeur général (PDG) actúa de manera brutal, toda la cadena demuestra autoritarismo: France Télécom de los años 2000 fue el parangón del que conocemos los efectos sobre el incremento del número de patologías y de suicidios en algunos años; pero otras empresas como La Poste o los fabricantes de automóviles y de grandes administraciones como Pôle Emploi (PE) no se quedaron en zaga durante el mismo periodo.

Es un haz de obligaciones que se abate sobre el management de arriba a abajo y que también sufren frontalmente los asalariados ejecutantes. Esto puede comenzar por la brutalidad de las reorganizaciones de la producción y del trabajo, sin explicación alguna, pero con plazos imperativos de cumplimiento; en ese sentido, las órdenes contradictorias continúan, tales como producir más y de mejor calidad con menos medios humanos y materiales. Por ejemplo, en France Télécom la subinversión –o las malas inversiones– en la informática condujo a la deficiencia de las aplicaciones informáticas que había que restablecer permanentemente y al surgimiento de fallas que significaban enormes pérdidas de tiempo, la prolongación del tiempo de trabajo real y angustias permanentes por no cumplir los plazos.

Generalmente, la norma de movilidad profesional de los cuadros –cuya permanencia en el mismo puesto es solamente de dos a tres años– reduce su productividad efectiva, pues ellos deben aprender la cultura y las lógicas de funcionamiento del servicio que los acoge… y poco tiempo después buscar su futuro punto de caída, ya que esta movilidad horizontal es de su propia responsabilidad en la mayoría de las empresas o de las administraciones. Su implicación en el servicio o el taller es tanto menos profunda cuanto que no son llamados a permanecer ahí. La mayor parte del tiempo tienen muy poco o incluso ningún conocimiento del oficio y del proceso de producción, lo que los pone en una situación inestable ante los asalariados a los que dirigen, abriendo la vía a posibles tentaciones de actuar como un management autoritario, puesto que los espacios de debates y de negociaciones son demasiado escasos. Esta ruptura entre dirigentes y ejecutantes también puede explicarse por la desestabilización de los colectivos existentes, por la puesta en práctica de cambios permanentes también ansiógenos. Tales desacuerdos profesionales además van en contra del reconocimiento de conocimientos técnicos y de la eficacia productiva de los asalariados productivos, lo que prepara a nuevas incomprensiones y a una desmotivación de los ejecutantes. Generalmente, el paracaidismo de los dirigentes significa, además, el fin de las posibilidades de promoción para los mejores obreros, técnicos, empleados, incluso de los cuadros con menos títulos, y genera muchos disgustos previsibles y descontento ante el recién llegado y, mucho más, ante toda la jerarquía que garantiza esas prácticas de la movilidad a corto plazo de los dirigentes.