Jean-Pierre Durand - Fabricar al hombre nuevo

Esta política o management participativo tiene otra función que con mucha frecuencia se pasa por alto, la del intercambio de los conocimientos entre asalariados ejecutantes, luego entre estos últimos y los técnicos, incluso con una parte del personal directivo. Históricamente, la autono­mía obrera o la de los empleados de oficina se basa en cierto número de conocimientos privados; se trata por supuesto de habilidades manuales o de trucos del oficio que permiten «reservarse», es decir, mantener los objetivos conservando algunas reservas de energía para dominar su puesto de trabajo. Con la automatización y la informatización de la producción, estas habilidades manuales tienden a desvanecerse, incluso en las que aún existen, por ejemplo, en las funciones de montaje y de ensamblaje de los productos de gran consumo que siguen siendo manuales. Por otra parte, estos conocimientos se reproducen bajo otras formas en la manera de manejar una máquina o un segmento de producción automatizada. La serialización de los conocimientos ocultos en el transcurso de las reuniones de los círculos de calidad o de los dispositivos de mejoramiento de la producción –convertidos en seis sigma o encubiertos por otras denominaciones– tratan hoy en día sobre las causas de paros intempestivos, las interrupciones de abastecimiento, la falta de herramienta especializada, las fallas provenientes de las etapas iniciales que vuelven más difícil el trabajo en las etapas posteriores, etcétera. En los servicios, pueden ser expedientes mal llenados, formularios insuficientes, la ausencia de información indispensable o la manera de sortear estas lagunas que son evidentes. El objetivo es doble: por una parte, hacer que cada uno se vuelva público, es decir, socializar sus conocimientos privados con el fin de organizar la intercambiabilidad de los asalariados y, por otra parte, imponer una transparencia de las actividades en presencia del management, lo que contribuye a debilitar los colectivos de trabajo y su autonomía frente a la jerarquía.

Así pues, lo que denominamos las herramientas sociotécnicas del mejoramiento de la calidad o de la eficacia productiva tienen una fun­ción esencial para contrarrestar técnicamente el debilitamiento volun­tario de la implementación del flujo tenso y, al mismo tiempo, para integrar socialmente a los asalariados ejecutantes. Por primera vez, desde hace más de un siglo de producción masiva en la industria o en el sector terciario, se les consulta y participan, incluso parcialmente, en la organización de su vida de trabajo; es el paso de la sanción disciplinaria ford-taylorista a la adhesión voluntaria (De Gaulejac, 2011: 35). Algunos rechazan la nueva situación y sólo ven en ella un subterfugio, pero la mayoría se hunde en esta movilización de su sub­jetividad. Porque si el trabajo se ha vuelto más duro a causa de la reducción de los medios humanos, también se ha vuelto más interesante, cada uno puede expresarse en su trabajo: el intercambio de la información contribuye, en numerosas situaciones, a dar sentido a las actividades cotidianas.

Con la automatización de la producción industrial y la informatización generalizada del taller y de la oficina, los puestos de trabajo son cada vez menos individualizados y se vuelven altamente interdependientes. El debilitamiento de los procesos productivos a causa de recurrir al flujo tenso en los sistemas automatizados viene a reforzar esta nece­sidad del trabajo colectivo. En otras palabras, ya no se trata de la relación entre un hombre y una máquina, o bien, entre un expediente y un empleado, sino las relaciones entre un segmento de producción o un conjunto de expedientes y un grupo de hombres y de mujeres que se comprometen a mantener la producción. Es el teamwork iniciado en Japón en la década de 1960 y generalizado con el advenimiento del principio del flujo tenso, que más bien se traduce por trabajo en grupo para distinguirlo, en francés, del trabajo en equipo fordiano.

Pero si el reconocimiento del carácter colectivo del trabajo tuvo lugar durante las décadas recientes, el management percibió al mismo tiempo los riesgos de ver construirse colectivos de trabajo fuertemente cohesivos, susceptibles de resistir las órdenes del flujo tenso y, sobre todo, los objetivos siempre más elevados de la jerarquía. Es la razón por la cual el trabajo colectivo está minuciosamente organizado por la dirección en los grupos de trabajo formados por ella misma, ¡lejos de los colectivos con ciertas afinidades que caracterizaban con demasiada frecuencia el periodo fordiano! Aquí más bien se trata de lo que podría denominarse colectivos artificiales constituidos por asalariados uno al lado de otro sin tener lazos afectivos, intelectuales o sindicales. Esto no impide –y esta no es la menor de las paradojas– a estos grupos de trabajo ser responsables colectivamente de la producción de bienes o de servicios en materia ¡de calidad y de cantidad! Por ejemplo, en un grupo de obreros, los puntos de no-calidad –un eufemismo que no engaña a nadie– se distribuyen colectivamente y hacen que desaparezca la prima de calidad individual más allá de cierto techo.

Esto no deja de estimular la crítica de los miembros del grupo hacia quien es la causa de la falta sancionada. He aquí una de las características esenciales del trabajo en grupo –cualquiera que sea la taxonomía utilizada–: el ser un sistema que incita la presión de los pares sobre los pares y desarrolla la autodisciplina del grupo hasta instaurar en él una disciplina férrea. En efecto, ya no es «el pequeño jefe» el que hace las observaciones desagradables en el trabajo de tal o cual asalariado, sino el grupo mismo o, por lo menos, el que se convierte en portavoz. La crítica no entabla una relación jerárquica como antes, basada en la racionalidad burocrática del mandato, sino que ataca el amor propio de quien está en la mira, que es afectado mucho más profundamente que por el comentario de un jefe cuya función es esa.

Es uno de los fundamentos del desarrollo del malestar en el trabajo; lo que muchos asalariados señalan como el mal ambiente laboral proviene en gran medida del deterioro de las relaciones sociales horizontales, en grupos de trabajo que ya no son colectivos –de ayuda mutua– sino yuxtaposiciones de individuos que se tiende a despersonalizar a través de una competencia frenética para alcanzar objetivos imposibles respecto a las posibilidades que disminuyen. Al mismo tiempo, y seguramente es una compensación ante los esfuerzos prestados, los asalariados tienden a ocupar una variedad de puestos y su trabajo se encuentra diversificado, incluso algunas veces enriquecido, cuando se trata de reflexionar sobre ciertas mejoras. De ahí que, más allá de las presiones vividas en el grupo de trabajo, existe cierta satisfacción en el trabajo para una gran parte de los asalariados. Por supuesto, la división del trabajo circunscribe la amplitud de las iniciativas o de las responsabilidades, pero este aumento de las tareas sigue siendo un factor de movilización y de implicación. La negación, por ciertos analistas del trabajo incluso por ciertos sindicalistas, de esta aportación de la relativa autoorganización del trabajo en el seno del grupo impide comprender por qué una gran parte de los asalariados se adapta a las nuevas condiciones de trabajo que se asocian a la instauración del flujo tenso con mano de obra reducida. Finalmente, este aumento de las tareas, que algunos denominan polivalencia, multivalencia o poliactividad –insistiendo en matices infinitesimales–, vuelve a los asalariados cada vez más intercambiables: si alguien se ausenta por un breve lapso ya no es reemplazado, puesto que el resto del grupo puede garantizar la carga de trabajo del que faltó. Más aún, la movilidad horizontal de un grupo a otro, de una oficina a otra, de una fábrica a otra, ya no es factor de promoción, sino que se inscribe en la normalidad hasta que la movilidad geográfica pertenezca a la panoplia de los gerentes de «recursos humanos» que pueden hacer uso de ella, como en Japón, para desplazar a los asalariados por un tiempo prolongado a través de todo el país.