Peter Becker - Vom Stromkartell zur Energiewende

Die PreussenElektra und das Bayernwerk beteiligten sich an diesen Umbrüchen allerdings nicht in gleicher Weise. Das Bayernwerk verfügte über in langen Jahren gewachsene Lieferbeziehungen zu Stadtwerken, die – eine bayerische Besonderheit – kommunale Eigenbetriebe waren, also eher wie ein Amt der Stadtverwaltung organisiert, ohne privatrechtliche Gesellschaftsstruktur. Selbst die Münchener Stadtwerke, mit einem Absatz von etwa drei Mrd. kWh nach der Berliner Bewag – die man allerdings nicht als Stadtwerk bezeichnen kann – das größte deutsche Stadtwerk, war bis 1998 ein Eigenbetrieb. In der bayerischen Stadtwerksorganisation KEA wurden daher Wechselavancen zurückhaltend gesehen.

Anders war das bei den PreussenElektra-Töchtern Energie-Aktiengesellschaft Mitteldeutschland (EAM) mit Sitz in Kassel, an der bis 2005 Landkreise mit 54 % die Mehrheit hielten, und HASTRA in Hannover, die mit ca. 64 % zum Preussen-Elektra-Konzern gehörte. Die EAM-Strombezieher, eine Arbeitsgemeinschaft von gut 20 Stadtwerken in Nordhessen und Süd-Niedersachsen, luden zu einer Strom-Konferenz ein, auf der vier Lieferanten ihre Lieferbereitschaft und Preise bekannt geben sollten. Dazu zählte vor allem VASA, eine Stromhandelsgesellschaft, in der schwedisches Kapital steckte, sowie die EAM, die wohlweislich als Letzte auf die Tagesordnung gesetzt worden war. So hatten die Stadtwerke schon die Lockangebote der Konkurrenten gehört, auf die die Vorstellungen der EAM folgten. Dargeboten wurden diese freilich nicht von einem EAM-Mitarbeiter, sondern von einem (der wenigen) PreussenElektra-Strategen, der die Festlegungen des Konzerns bekannt gab. Diese waren allerdings nicht rundweg abzulehnen; vielmehr näherte sich die Preisstellung deutlich den Preisen der Konkurrenten (mit Aussicht auf Verbesserung). Dahinter war die Strategie zu erkennen, dass PreussenElektra die Zeichen der Zeit begriffen hatte: Die Stadtwerke sollten nicht mit der Drohung bei der Stange gehalten werden, in jedem Einzelfall um die Loslösung aus dem Vertrag kämpfen zu müssen. Vielmehr wollte man die Stadtwerke mit guten Konditionen bei der Stange halten – und so die Lieferbeziehungen retten. Diese Strategie hat denn auch über Jahre hinweg funktioniert; wobei sich die Kundenpflege auszahlte, die EAM mit Kundenveranstaltungen betrieben hatte, endend in opulenten Essen.

Der Preiskampf war allerdings für ein Unternehmen wie EnBW nicht lange durchzuhalten. EnBW ist der kleinste der – verbliebenen – vier Konzerne und verfügt nur etwa über 10 % der deutschen Kraftwerkskapazitäten, zu denen freilich mit Philipsburg, Neckarwestheim und – bis 2005 – Obrigheim drei Kernkraftwerke mit ihrem Strom zählten, der Herstellungskosten von maximal 3 bis 3,5 Pf/kWh aufweist. Dabei handelte es sich um Grundlaststrom; Kohlekraftwerke für die Mittellast und Gaskraftwerke für die Spitzen sind im EnBW-Konzern nicht viele vorhanden. Das Niveau der Einkaufspreise bei EdF und an der Börse lag sicherlich über den eigenen Produktionskosten. Dazu kamen einige teure Akquisitionen: So kaufte sich EnBW mit letztlich 54,95 % bei den Stadtwerken Düsseldorf ein. Dazu erwarb Konzernchef Goll die notleidende Schuhfabrik Salamander, wofür freilich wohl nicht energiestrategische Überlegungen ausschlaggebend waren, sondern die Freundschaft von Goll zu Salamander-Chef Dazert. So sackte das Eigenkapital des Konzerns immer mehr zusammen und landete schließlich bei ca. 6 % – was Konzernchef Goll den Job kostete. Aber auch sein Nachfolger Utz Classen hielt an der Expansionsstrategie fest und kaufte Beteiligungen an den Stadtwerken Monheim und Hilden. Salamander freilich wurde verkauft.

Irgendwann einmal müssen sich die Vorstände und RWE und EnBW getroffen haben, um den aggressiven Wettbewerb zu beenden. Die Verständigung könnte so gelautet haben, dass für die Preisbildung der Konzerne im Grundsatz die Preisstellungen der Leipziger Strombörse EEX maßgeblich seien. Der neue Konzernchef Roels erklärte, „ das Preisdumping war ein Fehler “.95 Seit dieser Zeit stiegen die Preise kontinuierlich bis zur Wirtschafts- und Finanzkrise 2008 an, angetrieben von den Preisfindungen an der Börse – an der wohl nicht alles mit rechten Dingen zugegangen ist.

Die Gaswirtschaft beobachtete das Treiben auf dem Strommarkt fassungslos bis entsetzt. Wie konnte man das schöne Oligopol, die über Jahrzehnte aufgebauten Demarkationen, die gewachsenen Lieferbeziehungen binnen weniger Wochen aufkündigen und sich in einen ruinösen Preiswettbewerb stürzen? In Essen, im Haus der Ruhrgas, aber auch bei allen anderen Ferngasgesellschaften, war klar: Das machen wir nicht mit. Wir verteidigen den Gebietsschutz und die langfristigen Verträge. Das war auch die erklärte Strategie des Bundesverbandes Gas- und Wasserwirtschaft (BGW). Aber es gab eine Ausnahme: Das war die WINGAS in Kassel, ein Gemeinschaftsunternehmen der BASF-Tochter Wintershall und der Gazprom Germania mit einer Mehrheit von einem Anteil für Wintershall. Gegründet 1993 dehnte sich die WINGAS schnell aus und ist heute aktiv in Deutschland, Belgien, Frankreich, Großbritannien, Österreich, der Tschechischen Republik und Dänemark.

Entstanden war sie, weil sich die BASF über die hohen Gaspreise der Ruhrgas und der Gasversorgung Süddeutschland (GVS) zur Versorgung des Unternehmensstandorts Ludwigshafen ärgerte. Der Konzern beschloss, selbst in den Gashandel einzusteigen. Dafür war allerdings – lange vor der Liberalisierung – eine eigene Pipeline nötig. Denn die Ruhrgas war entschlossen, den Zugang zu ihrem Netz nur mit ihr verbundenen Unternehmen zu gestatten. Die BASF nahm in der Tat mehrere Milliarden DM in die Hand und baute nach dem Abschluss entsprechender Lieferverträge mit der Gazprom zunächst eine Pipeline zur Versorgung des Werks Ludwigshafen, und zwar Ende der 80iger, lange vor der Liberalisierung. Erst nach ihr stieg die BASF mit ihrer Tochter Wintershall in den Gashandel ein und baute zwei Pipelines, die Sachsen-Thüringen-Erschließungsleitung (STEGAL) und die MIDAL für die Erschließung von Mitteldeutschland. Später kam der größte unterirdische Erdgasspeicher Westeuropas im niedersächsischen Rehden dazu. Dann baute die WINGAS zusammen mit E.ON die Ostsee-Pipeline Nord Stream; Vorsitzender des Aktionärsgremiums dieser Gesellschaft ist Gerhard Schröder, ferner die Norddeutsche Erdgasleitung (NEL) und die Ostsee-Pipeline-Anbindungs-Leitung (OPAL). Das waren unternehmerische Entscheidungen erster Güte – aber sie trafen auf ein geschlossenes Netz von langfristigen Gaslieferverträgen der etablierten Konkurrenz, insbesondere Ruhrgas, BEB, GVS etc. Diese Unternehmen wollten ihre Verträge nicht nur mit rechtlichen Mitteln verteidigen. Stadtwerke, die auch nur im Ansatz Überlegungen erkennen ließen, den Versorger zu wechseln, erhielten Rabatte und Bargeldzahlungen, getarnt als „Marketing-Zuschüsse“. Für die WINGAS war der Markteintritt also gar nicht einfach.

Da trat ein anderer wagemutiger Stadtwerks-Chef auf den Plan, Dieter Attig, Vorstandsvorsitzender der Stadtwerke Aachen AG (STAWAG). Auch die STAWAG verfügte über einen langfristigen Gasliefervertrag, und zwar bei der RWE-Tochter Thyssengas. Die Thyssengas war nicht bereit, Gasmengen freizugeben und folgte damit der Verschwörung der Gaswirtschaft. Die STAWAG ließ sich aber, rechtlich beraten, auf das Risiko ein und bestellte Gas in erheblichen Mengen bei der WINGAS – wohl wissend, dass die Klage der Thyssengas unmittelbar folgen würde.

Und in der Tat: Auch die vorsichtige Strategie der STAWAG, zunächst von der WINGAS nur ein Drittel des Bedarfs zu beziehen und mit dem Rest bei der Thyssengas zu bleiben, wurde von dieser nicht akzeptiert. Sie klagte auf Einhaltung des Vertrages. Der Vertrag war konstruiert wie viele andere auf dem Gasmarkt auch: Ursprünglich enthielt dieser Vertrag aus dem Jahr 1984 eine Verpflichtung, den gesamten im Versorgungsgebiet anfallenden Gasbedarf nur von der Thyssengas zu beziehen, eine sogenannte „ rechtliche Gesamtbedarfsdeckungsverpflichtung “. Anstelle dieser Klausel wurde nach einer Intervention des Kartellamtes im Jahre 1997 vereinbart, eine feste Vertragsmenge zu beziehen, die – welcher Zufall – genau der bisher insgesamt von der STAWAG bezogenen Menge entsprach, eine sogenannte „ wirtschaftliche Gesamtbedarfsdeckungsverpflichtung “. Nur: Auch mit dieser Klausel wurde der wirtschaftliche Erfolg der vorherigen garantiert, nämlich keinen Wettbewerber ins Geschäft zu lassen. Nachdem nun der Vertrag der STAWAG mit der WINGAS abgeschlossen war, begehrte die Thyssengas beim Landgericht Köln die Feststellung, dass der Gasbezugsvertrag insgesamt wirksam sei. Aber: Die STAWAG obsiegte.96 Und auch in der nächsten Instanz, beim Oberlandesgericht Düsseldorf, unterlag die Thyssengas im November 2001.97 Das Gericht beschäftigte sich in seiner sehr gründlichen Entscheidung zunächst mit den gesamten Einzelheiten des Vertrages und des Marktes, auf dem er abgeschlossen war. Dann folgte eine Analyse der langfristigen Bezugsbindung, der der Kartellsenat des OLG attestierte, sie verstoße nicht nur gegen das deutsche Kartellrecht98, sondern auch gegen das entsprechende europäische Recht, nämlich die Art. 81 Abs. 1 und 2 EG. Das Verfahren hatte übrigens der inzwischen in Pension gegangene Vorsitzende der 8. Beschlussabteilung beim Bundeskartellamt, Markert, kritisch begleitet. In seiner Anmerkung zum Urteil des OLG Düsseldorf99 stellte er die Situation auf dem Gasmarkt und die dazu bereits vorliegenden Entscheidungen dar. Danach konnte es kaum zweifelhaft sein, dass das OLG rechtlich auf der absolut sicheren Seite war.