Negociación y cooperación

En síntesis, dos elementos dieron inicio al análisis económico de la negociación. Primero, es previsible que cada parte solo acepte acuerdos que le reporten un beneficio al menos igual al que obtendría sin un acuerdo (racionalidad individual). Segundo, las partes no llegarán a un acuerdo con el que pueda mejorar la situación de una de ellas sin desmejorar la del otro (racionalidad conjunta/ eficiencia paretiana). Pasó mucho tiempo antes de lograr avances teóricos sobre la resolución de los problemas de negociación que fueran más allá de estos dos elementos que generan múltiples soluciones, puntos Pareto eficientes.

SOLUCIONES COOPERATIVAS Y NO COOPERATIVAS A PROBLEMAS DE NEGOCIACIÓN

En la literatura más reciente, un problema de negociación se define como un conjunto F de posibles acuerdos (parejas ordenadas en el espacio de utilidades de los jugadores), y un punto de desacuerdo d que corresponde a los pagos que obtendrían si no hubiese acuerdo. Como se verá en la próxima sección, este punto d se conoce como BATNA ( best alternative to a negotiated agreement , mejor alternativa a un acuerdo negociado).

Los planteamientos de racionalidad individual y colectiva llevan a un número infinito de soluciones o posibles acuerdos –todos los puntos de la frontera eficiente (la curva que conecta los puntos b y v en la Figura 1)– sin que se pueda elegir uno de ellos. 1

FIGURA 1. UN PROBLEMA DE NEGOCIACIÓN

Ese es el problema que abordó John Nash (1950)en uno de sus trabajos más influyentes. Mediante un enfoque axiomático, Nash estableció los criterios –axiomas– que debían satisfacer una solución al problema de negociación, y propuso una que los cumplía. Los axiomas que propone Nash son: eficiencia, simetría, covarianza ante transformaciones positivas afines e independencia de alternativas irrelevantes.

Nash encontró que la única solución que cumple estos axiomas es la que maximiza el área del rectángulo cuya esquina inferior izquierda es el punto de desacuerdo y cuya esquina superior derecha son las asignaciones que recibe cada parte ( Maschler, Solan y Zamir, 2013). Es decir, la solución Nash es la asignación que maximiza el producto de las dos distancias entre lo que cada jugador obtiene en la negociación y lo que obtendría en el desacuerdo (ver Figura 2).

FIGURA 2. SOLUCIÓN NASH DE NEGOCIACIÓN

Así, para que una asignación cumpla los criterios de Nash debe maximizar el beneficio de ambas partes. Es decir, la solución de Nash refuerza la idea mencionada en la sección anterior acerca de la importancia de identificar soluciones que les permitan a ambas partes alcanzar sus intereses; o, lo que es lo mismo, la mayor distancia entre lo obtenido en la negociación y el punto de desacuerdo. Como se verá más adelante, ideas similares tienen amplia resonancia en la literatura de negociación que no recurre a la teoría de juegos.

Poco después del trabajo de Nash, Thomas Schelling (1956)hizo una contribución esencial a la literatura sobre negociación en teoría económica y otros ámbitos. En su obra Un ensayo sobre negociación , Schelling identificó varios aspectos tácticos que abrieron una agenda de trabajo para teóricos de juegos y teóricos de negociación.

En ese ensayo, subraya que un elemento fundamental para obtener resultados favorables en interacciones con otros agentes es la capacidad de restringirse a sí mismo , y argumenta que la fortaleza que intentan mostrar muchos negociadores suele convertirse en la fórmula del fracaso, con costos enormes de legitimidad y de vulnerabilidad a posibles abusos presentes y futuros.

El argumento de Schelling –quien de entrada lo califica como paradójico– es que el poder de negociación lo tiene la parte con menor margen de maniobra. Las limitaciones para actuar con plena libertad, y las pruebas irrefutables de incapacidad de ir tan lejos como quisiera la contraparte, en lugar de debilitar, fortalecen la capacidad negociadora. Las burocracias, supervisores y auditorías internas buscan restringir el margen de acción de sus agentes negociadores para que puedan obtener mejores resultados. A nivel político, la separación de poderes y la supremacía de la Constitución fortalecen el Estado de derecho porque impiden los abusos de quienes intentan sacar provecho de agentes del Estado con un poder ilimitado.

Luego de esos planteamientos iniciales, Schelling identifica características institucionales y estructurales que tienen incidencia importante en las negociaciones –lo que en la literatura especializada se conoce como diseño de procesos 2 [ 3 ]– algunas de estas se abordarán en detalle en las siguientes secciones.

1. Utilización de un agente: en vez de negociaciones directas, en muchas se emplean intermediarios, con instrucciones precisas, responsabilidades limitadas y, a veces, dificultades para comunicarse con su supervisor. Estas condiciones cambian los incentivos, la dinámica de la negociación y, por tanto, sus resultados.

2. Secreto contra publicidad: negociar de cara al público hace una gran diferencia respecto a las negociaciones secretas o confidenciales. La reputación y la visibilidad de las concesiones –así como el efecto que tal visibilidad pueda tener en otras negociaciones– condicionarán la forma como se conduce una negociación. 4

3. Negociaciones interconectadas: una de las partes de una negociación puede llevar a cabo varias negociaciones de manera simultánea. La ventaja será para quien tenga abierto un mayor número de negociaciones, pues tiene menores incentivos para hacer concesiones, con el fin de evitar el riesgo de que hagan exigencias similares en las demás negociaciones.

4. Negociaciones continuas: las partes tienen que negociar varios temas de manera simultánea o en escenarios futuros. En tal caso, la posibilidad de limitarse a sí mismo proviene del precedente que el comportamiento en una negociación pueda tener sobre las otras con las mismas contrapartes.

5. Agenda restringida: este aspecto se refiere al número de temas que hacen parte de la negociación, el orden de tratamiento de ellos (simultáneo o secuencial) y la forma en que se aprueban los puntos tratados (uno a uno, o todos al final del acuerdo).

6. Posibilidades de compensación: en este punto, Schelling aborda el papel facilitador para el logro de un acuerdo asociado a la posibilidad de convertir un problema unidimensional en uno de múltiples dimensiones. Mientras que, en el primer caso, es frecuente que se llegue a puntos muertos, la posibilidad de generar compensaciones gracias a la introducción de elementos adicionales –creación de nuevas dimensiones– simplifica la negociación y facilita los acuerdos.

7. Principios y precedentes: más que compromisos cuantitativos precisos, el autor destaca la importancia de acordar principios que establezcan el marco de la relación entre las partes.

8. Casuística: entendida desde la perspectiva ética, donde tiene la acepción de aplicación de los principios morales a los casos concretos de las acciones humanas, se usa en este contexto para racionalizar las concesiones hechas por la contraparte en una negociación específica, sin que eso se traduzca en traicionar posiciones propias. Esto busca que dichas concesiones no sean percibidas como una capitulación, o que los compromisos previos no sean vistos como un intento de fraude.