Dr. Lothar Semper - Die Handwerker-Fibel, Band 1

Alternativensuche

Bei der Alternativensuche kommt es darauf an, Problemlösungen zu finden. Es kann sich hierbei um eine oder mehrere Lösungsideen handeln.

Grundsätzlich ist es besser, über mehrere Lösungsansätze zu verfügen. In dieser Lösungsvielfalt liegt ein großes Kreativitätspotenzial. Oft kommt man so auf Lösungen, die man mit der erstbesten Lösungsmöglichkeit nicht gefunden hätte. Am Ende dieser Phase müssen die gefundenen Alternativen genau beschrieben, geordnet und auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft werden. Nicht realisierbare Alternativen werden verworfen und finden keine weitere Berücksichtigung.

Prognose

Jede ermittelte und grundsätzlich realisierbare Lösungsalternative hat andere Auswirkungen, die möglichst genau vorhergesagt werden müssen.

Hierbei kommt es besonders darauf an, zeitliche, finanzielle und personelle Auswirkungen der Lösungsumsetzung zu prognostizieren. Diese Prognose muss auch in Hinsicht auf den Grad der Zielerreichung sehr genau sein.

Bewertung

Die genannten vier Variablen (Zeit, Geld, Personal und Zielerreichungsgrad) bilden die Grundlage für die Bewertung der Alternativen.

Eine Rangfolge der Alternativen lässt sich über den angestrebten Zielerreichungsgrad herbeiführen. Die Alternative, die den größten Beitrag zur Zielerreichung ermöglicht, erhält die höchste Priorität, wenn die anderen Variablen keinen Engpass darstellen. Sind mehrere Lösungsansätze gleichwertig in ihrem Zielerreichungsgrad, so können die drei anderen Faktoren (Zeit, Geld und Personal) für die Auswahl einer Alternative ausschlaggebend sein. Dann gilt es, ein betriebliches Bewertungssystem zu entwickeln, welches den anzutreffenden Gegebenheiten und Präferenzen des Betriebsinhabers entspricht.

Entscheidung

Die Entscheidung, welche der Alternativen umgesetzt werden soll, liegt letztendlich immer beim Betriebsinhaber. Er entscheidet, ob der Grad der Zielerreichung oder vielleicht doch die Berücksichtigung der finanziellen Lage den Ausschlag für die eine oder die andere Problemlösung gibt.

Realisierung

Die Entscheidung stellt das Ende des Planungsprozesses dar. Im Anschluss geht es darum, die ausgewählte Handlungsvariante in die Tat umzusetzen. Die Planinhalte sowie mögliche Zwischenziele unterstützen dabei die Steuerung des Umsetzungsprozesses. Dazu gehört auch die Motivation und Anleitung der Mitarbeiter zu planentsprechendem Handeln.

An die Realisation schließt sich die Kontrolle an. In ihr werden die erreichten Ergebnisse mit den geplanten verglichen, denn es ist nicht selbstverständlich, dass die in Plänen enthaltenen Ziele auch tatsächlich erreicht werden.

Kontrolle

Kontrollen sind darauf gerichtet, die Erreichung von Zielen zu überprüfen. Dazu werden die erreichten Ergebnisse (Ist-Werte) mit den angestrebten Planwerten verglichen.

Planabweichungen

Werden Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten festgestellt, so müssen die Ursachen dafür gesucht werden. Sie können grundsätzlich zwei verschiedene Gründe haben.

Kontrollen bieten die Chance, aus den Fehlern der Vergangenheit für die Zukunft zu lernen. Durch die Analyse der negativen Abweichungen können wichtige Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Fehler in der Zukunft vermieden werden können. Aber auch positive Planabweichungen sollten analysiert werden. Aus ihnen lassen sich eventuell noch weitere Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Werden Abweichungen festgestellt, so sollten diese Ergebnisse die Grundlage für die neuen Planungen sein. Damit ist auch der zu Beginn des Abschnitts 3.2beschriebene Regelkreis geschlossen.

Laufende Kontrollen

Kontrollen sollten nicht nur am Ende des Durchführungsprozesses vorgenommen werden, sondern ihn möglichst begleiten (z. B. permanente Inventur, Baufortschrittskontrolle, Toleranzmessungen etc.). Dadurch kann rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden.

Ergebniskontrolle

Wie die Planung ist auch die Ergebniskontrolle Chefsache. Abweichungen und deren Ursachen sollten mit den Mitarbeitern, die für Planung und Durchführung zuständig waren, besprochen werden, um die positiven Wirkungen für die Zukunft sicherzustellen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen:

Planung und Kontrolle sind untrennbar miteinander verbunden. Wer plant, ohne die Ergebnisse zu kontrollieren, kann sich die Planung sparen. Wer eine Kontrolle durchführen will, muss vorher geplant haben, denn Kontrolle ohne Planung ist nicht möglich.

Jede unternehmerische Tätigkeit ist Risiken unterworfen. Diese zu erkennen und möglichst gering zu halten ist Aufgabe der Risikovorsorge.

Es ist Aufgabe des Betriebsinhabers, sich über mögliche Gefahrenquellen im Unternehmen zu informieren. Die Risikovorsorge gliedert sich dabei in drei Stufen. Zuerst müssen die möglichen Risiken erkannt werden. Im nächsten Schritt geht es darum, die Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Schadenshöhe zu bewerten. Abschließend gilt es Maßnahmen zu finden, mit deren Hilfe die Risiken gesteuert werden können.

Bedrohungen für den Betrieb können von außen (externe Risiken) oder innen (interne Risiken) kommen.

Risikoidentifikation

Auf die externen Risiken hat der Handwerksbetrieb meist keine direkten Einflussmöglichkeiten. Sie sind sozusagen „fremdverschuldet“. Interne Risiken hingegen sind in den meisten Fällen „hausgemacht“.

Die in der obigen Abbildung aufgeführten Risiken sind nur einige wichtige Beispiele. Im betrieblichen Alltag gibt es eine nahezu unüberschaubare Vielzahl. Die wichtigsten sollten schriftlich erfasst und bewertet werden.

Risikoanalyse

Risiken können in den meisten Fällen sehr gut durch die beiden Kriterien Schadenswahrscheinlichkeit und (finanzielle) Schadenshöhe beschrieben werden. Das Ergebnis der Analyse kann beispielweise in einer Matrix grafisch dargestellt werden. Dabei sind besonders wahrscheinlich eintretende Risiken mit großem finanziellem Schaden oben rechts einzutragen.

Risikosteuerung

Sind die Unternehmensrisiken erkannt und analysiert, so gilt es, geeignete Maßnahmen zur Absicherung zu ergreifen. Besondere Beachtung verdienen dabei die Risiken mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großem Schaden. Grundsätzlich gibt es vier verschiedene Strategien zur Risikosteuerung, die je nach Art des Risikos unterschiedlich gut geeignet sind und die auch kombiniert werden können.

Vermeidung

Unternehmerische Tätigkeit ist grundsätzlich mit Risiken verbunden. Diese ganz zu vermeiden ist bis auf wenige Ausnahmen nicht möglich. Denkbar wäre beispielsweise, dem Risiko „Forderungsausfall“ durch Vorauskasse zu begegnen. Alternativ könnte man auch Aufträge von Kunden mit eingeschränkter Bonität erst gar nicht annehmen.

Vorbeugung

Vorbeugende Maßnahmen reduzieren die Wahrscheinlichkeit, dass ein Schadensereignis eintritt. Beispiele hierfür sind die regelmäßige Wartung von Maschinen zur Verhinderung von Produktionsausfällen, Maßnahmen zur Qualitätssicherung und -kontrolle zur Reduktion von Produkthaftungsrisiken oder Maßnahmen des vorbeugenden Brandschutzes. Um Maßnahmen zur Vorbeugung frühzeitig ergreifen zu können, ist ein ausgereiftes Frühwarnsystem notwendig. Grundlage hierfür bildet ein funktionierendes Informationssystem, welches über aktuelle Zahlen aus dem Rechnungswesen, der Produktion, der Beschaffung und dem Verkauf verfügen muss.