Dr. Lothar Semper - Die Handwerker-Fibel, Band 1

Beispiel:

Ein für das Handwerk geeigneter Kriterienkatalog zur Chancen-Risiken-Analyse könnte folgende Gestalt haben:

> Engere Unternehmensumwelt

–Marktmacht der Lieferanten

–Marktmacht der Kunden

–Wettbewerbssituation

–Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber

> Gesamtwirtschaftliche Entwicklung

–Wirtschaftslage

–Rohstoffversorgung

–Inflation

–Zinsen

–Kreditversorgung

> Politische Rahmenbedingungen

–Subventionen/Förderprogramme

–technische Vorschriften und Normen

–Handelsbeschränkungen

–öffentliche Aufträge

–Steuerrecht

–Wettbewerbsrecht

–Umweltschutz

> Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

–Markttrends

–Wertvorstellungen

–Wünsche

–Bedürfnisse

–Lebensstil

> Bevölkerungsentwicklung

–Fachkräfteangebot

–Marktpotenzial

–Kundenstruktur

–Zielgruppen

–Bildung

–Einkommensverteilung

> Technologische Entwicklung

–Materialien

–Maschinen

–Technologien.

Dokumentation

Hinter diesen Trends verbergen sich oftmals neue Marktchancen, in einigen Fällen aber auch Risiken, welche den Fortbestand des Unternehmens bedrohen können. Beide gilt es im Auge zu behalten. Deshalb sollten auch diese Erkenntnisse schriftlich festgehalten werden. Da jedoch nicht jeder Markttrend für alle Branchen gleich bedeutsam ist, sollte man sich auf die wichtigsten Punkte beschränken.

Beispiel:

Unterschiedliche Bedeutung

Die Wirkung von Markttrends ist nicht nur von der Branche abhängig, sondern auch von der speziellen Situation in einem Unternehmen. Das heißt, nicht jede Chance passt zu einem Unternehmen, und nicht jedes Risiko ist für alle Unternehmen gleich bedeutsam. Wie aussichtsreich eine Chance ist und wie bedrohlich ein Risiko, hängt entscheidend von der Wettbewerbsposition des Unternehmens ab, also von seinen Stärken und Schwächen. Deshalb gilt grundsätzlich die Handlungsempfehlung, nicht allen Chancen hinterherzulaufen, sondern nur diejenigen zu verfolgen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen. Umgekehrt stellen nur diejenigen Risiken eine ernsthafte Bedrohung dar, die nicht durch Stärken des Unternehmens bekämpft werden können.

Erfolgsfaktoren

Für jede Chance gibt es spezifische Erfolgsfaktoren, das heißt Größen, bei denen ein Unternehmen seine Stärken haben sollte, wenn es eine Chance nutzen möchte. Diese Faktoren sind für jede Chance anders und müssen deshalb einzeln bestimmt werden. Sie lassen sich oftmals aus der Erwartungshaltung der Marktpartner (Kunden, Lieferanten, Banken, Behörden, Mitarbeiter etc.) ableiten.

Beispiel:

Kann das Unternehmen zahlungskräftige Kunden nachhaltig ansprechen?

Wie das voranstehende Beispiel zeigt, muss in einem zweiten Schritt für jedes Kriterium untersucht werden, ob es sich um ein Stärke oder eine Schwäche des Unternehmens handelt. Durch die Wahl einer mehrstufigen Skala ist es auch möglich, einen Erfolgsfaktor mit einer durchschnittlichen Bewertung zu versehen.

Chancen

Liegen wie im Beispiel bei den Erfolgsfaktoren einer Chance überwiegend Stärken vor, so gibt es auf diesem Feld große Erfolgspotenziale für die Zukunft, und es ist wichtig, in den Erhalt bzw. die weitere Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie das Wachstum zu investieren. Ergibt die Analyse bezüglich der Erfolgsfaktoren mehrheitlich Schwächen, so gibt es zwei mögliche Reaktionsstrategien. Entweder man investiert in den Abbau der Schwächen, oder man verzichtet auf diese Chance und konzentriert sich auf andere Entwicklungsmöglichkeiten.

Auch für jedes Risiko gibt es Erfolgsfaktoren, von deren Ausprägung abhängig ist, wie groß die konkrete Bedrohung eines Unternehmens und damit das (Miss-)Erfolgspotenzial ist.

Beispiel:

Stellt der Fachkräftemangel eine große Bedrohung für das Unternehmen dar?

Risiken

Wenn ein Unternehmen bei den wesentlichen Erfolgsfaktoren überwiegend besser positioniert ist als seine Wettbewerber, so ist es gut auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereitet. Durch den gezielten Einsatz seiner Stärken können existenzgefährdende Bedrohungen vermieden werden. Im obigen Beispiel liegt die Bedrohung im allgemeinen Rückgang der Zahl der Arbeitskräfte. Auch in dieser Situation wird es denjenigen Unternehmen gelingen, ausreichend Fachkräfte zu gewinnen, die mit einem hohen Gehaltsniveau, gutem Betriebsklima, familienfreundlichen Arbeitsbedingungen etc. werben können. Für sie stellt der Fachkräftemangel folglich keine ernsthafte Gefahr dar. Anders für Unternehmen, die bezüglich der wichtigsten Kriterien mehrheitlich Schwächen aufzuweisen haben. Bei Fachkräftemangel werden sich die wenigen freien Arbeitskräfte für die aus ihrer Sicht besonders attraktiven Unternehmen entscheiden, sodass es schwierig wird, freie Arbeitsplätze zu besetzen. Damit diese Situation nicht den Fortbestand des Unternehmens bedroht, müssen geeignete Strategien entwickelt werden. Dies könnten beispielsweise Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität sein, aber auch eine Veränderung des Unternehmenskonzeptes mit dem Ziel, zukünftig weniger Arbeitskräfte zu benötigen.

Reaktionsstrategien

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Unternehmen auf Basis der Ergebnisse der Situationsanalyse vier verschiedene Handlungsrichtungen bieten.

Diese strategischen Grundrichtungen müssen im nächsten Schritt konkretisiert werden, das heißt, es müssen detaillierte Maßnahmenpläne erstellt werden, mit deren Hilfe die jeweilige Zielsetzung erreicht werden soll.

Ziele lassen sich umso leichter und genauer erreichen, je exakter im Voraus geplant wurde. Dies gilt im privaten wie im geschäftlichen Bereich. Unternehmerische Tätigkeiten und Entscheidungen bedürfen dabei einer überaus sorgfältigen Planung. Oft hängen von diesen Entscheidungen das Wohlergehen der Unternehmerfamilie sowie das der Mitarbeiter ab.

Planung lässt sich als ein Prozess definieren, der zukünftige Entwicklungen gedanklich vorwegnimmt. Das Ergebnis von Planungen sind Pläne, mit deren Hilfe an die Umsetzung der geplanten Vorhaben herangegangen werden kann.

Planungsprozess

Der Planungsprozess kann als geschlossenes System betrachtet werden. Die während der Planung erstellten Pläne dienen der Steuerung des Unternehmens. Nach der Plandurchführung steht die Kontrolle, in welcher die erreichten Resultate mit den geplanten Ergebnissen verglichen werden. Wird eine Planabweichung festgestellt, so wird dies zum Anlass genommen, neue Planungen durchzuführen. Diese werden dann anhand neu erstellter Pläne umgesetzt, und die Ergebnisse werden erneut mit den Planvorgaben verglichen. Dieser Regelkreis wiederholt sich so lange, bis die gewünschten Resultate vorliegen.