Dieter Brendt - Führung in der Technik

Nach Abstimmung aller Dokumentationsbögen mit der oberen Führungsebene sind „gestandene“ mittlere Führungskräfte in deren Handhabung, d.h. als Beobachtende/Interviewende geschult worden. Die Potenzialanalysen sind dann mit jeweils sechs High Potentials an einem Tag realisiert worden, die im Wechsel einstündige Interviews und die Übungen durchführten und in den Warteschleifen die Tests bearbeiteten. Nach der Abschlusskonferenz ist der umseitige Bogen für das Feedback (inklusive Hinweisen zur eigenen Verhaltensoptimierung) für alle High Potentials genutzt worden.

Abb. 1.6.: Feedbackbogen zur Potenzialanalyse

FRAGE: „Wenn ich es recht verstehe, erfordern Potenzialanalysen nach diesem Muster eine erhebliche Manpower. Welche weniger aufwändige Alternativen zu diesen sicher sehr aussagekräftigen Verfahren im Hinblick auf die Eignungsfeststellung von High Potentials kommen in Frage?“

Externer Coach: „Eine Alternative wäre das von uns angebotene Individualcoaching, eine andere ein gut geführtes, zielorientiertes Interview.“

FRAGE: „Wie genau wird in einem Individualcoaching verfahren?“

Externer Coach:„Auch hier werden Elemente aus der Potenzialanalyse genutzt, die Verwendung psychometrischer Verfahren, das Interview und In-Sensu-Übungen, sowie Rollenspiele mit dem Coach:

Die Teilnehmer:innen erhalten eine Auswahl psychometrischer Verfahren per Post zugesandt. Die Ergebnisse dienen der Entwicklung erster Hypothesen zum Persönlichkeitsbild der Teilnehmer:innen. Die Auswahl der Verfahren leitet sich aus der Aufgabenstellung und/oder dem Anforderungsprofil der Stelleninhaber:innen ab.

Die zu einem ersten Gesamtbild verdichteten Ergebnisse der psychometrischen Verfahren werden präsentiert und erläutert. Sie bilden den „roten Faden“ für die Exploration. Im Focus der Exploration steht die Persönlichkeit der Teilnehmer:innen, ihre Fähigkeit zum unternehmerischen, konzeptionellen Denken und Handeln sowie auch Führungskompetenz und bedingt Fachkompetenz. Besondere Bedeutung kommt der Kommunikationsfähigkeit der Teilnehmer:innen zu. Sie reflektieren wichtige Schritte ihrer Lebensgeschichte und präzisieren die Fragestellungen, die sich aus ihrer augenblicklichen Situation ergeben.

Der Coach hört aufmerksam zu und fragt, wenn ihm für das langsam wachsende Gesamtbild der ihm gegenübersitzenden Persönlichkeit noch wichtige Informationen fehlen. Ziel ist, wiederkehrende Muster aus der Biografie der Teilnehmer:innen zu erkennen, die hinsichtlich ihrer Aufgabenstellung bedeutsam sind.

Den Teilnehmer:innen wird ein Szenario geboten, zukünftige Herausforderungen zu durchdenken und ggf. zu simulieren und zu üben. Im Lerndialog mit dem Coach schließen die Teilnehmer:innen Wissenslücken, überprüfen ihre Einstellung und lernen neue Handlungsstrategien kennen und anwenden. Der Coach verdeutlicht Stärken und ermutigt zum kreativen Ausprobieren neuer Denk- und Handlungsmodelle.

Es ist das übergeordnete Ziel des Coachings, den Teilnehmer:innen Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten zur individuellen, konstruktiven Gestaltung ihrer beruflichen Handlungskompetenz zu vermitteln.

Das Training endet mit einem vom Coach und den Teilnehmer:innen gemeinsam verfassten Kommuniqué über die wesentlichen Erkenntnisse des Compact-Coachings für den Auftraggeber. Auf Wunsch der Teilnehmer:innen sind Follow-ups möglich.“

FRAGE:„Bleibt noch als Alternative das Interview, um die Eignung eines Kandidaten für eine in Frage kommende Stelle zu klären. Was ist hierbei zu beachten?“

Interner Coach:„Die von mir angewendeten Interviews verfolgen immer das Ziel: Ich möchte die persönlichen Motivationsfaktoren und die persönlichen Zielvorstellungen zur beruflichen Entwicklung ermitteln. Weiterhin möchte ich von Potenzialträger:innen eine eigene Einschätzung bekommen, wo er/sie sich in den nächsten 5–10 Jahren beruflich sieht.

Doch, bevor man ein persönliches Interview führen kann, steht die Auswahl von möglichen Potenzialträger:innen an. Generell ist aus meiner Erfahrung zu sagen, Mitarbeiter:innen, die aus Eigenmotivation eine Weiterbildung angestrebt haben oder anstreben, sei es eine Meisterausbildung, Technikerausbildung oder ähnliches, haben sich für mich häufig als mögliche Potenzialträger:innen gezeigt. Ein anderer Weg ist die Empfehlung einer Führungskraft der unteren Führungsebene, die durch das Delegieren von Aufgaben auf den möglichen Potenzialtragenden aufmerksam geworden ist.