Klaus Fetka - Management 4.0 – Vorbereitung auf die Zukunft

Klaus Fetka – Markus Tomaschitz

Management 4.0

Vorbereitung auf die Zukunft

Leykam

Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.

George Bernard Shaw

Wir trafen uns zum ersten Mal im Jahr 1990 als Mitarbeiter der Steirischen Volkswirtschaftlichen Gesellschaft in Graz, wo wir gemeinsam Seminare für Lehrlinge und Schüler abhielten. Wir waren beide Studenten, studierten Jus (Klaus Fetka, Anm.) und Betriebswirtschaftslehre (Markus Tomaschitz, Anm.). Seit damals hat uns das Thema Arbeit und Organisation nicht mehr losgelassen und wir haben in über 800 Seminaren in Unternehmen, an Fachhochschulen und Universitäten bis hin zu sozialen und Non-Profit Organisationen unsere Gedanken über das moderne Arbeitsumfeld im 21. Jahrhundert weitergetragen.

Der Gedanke, gemeinsam ein Buch zu schreiben, kam uns bei den vielen Vorträgen und Workshops, bei denen wir merkten, dass unsere Studenten und Teilnehmer bei Themen wie Prozessgestaltung, der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Organisation und deren Entwicklung sehr im Detail interessiert waren. Es gab kaum ein Seminar, nach dem wir nicht gefragt wurden, ob es unsere Ausführungen und Gedanken nicht auch in Buchform gebe. Uns fiel auf, dass zum Großteil eine riesige Lücke klafft zwischen dem, was wir heute aus der Sozialforschung wissen – oder zu wissen glauben – und dem beruflichen Alltag am Arbeitsplatz. Besonders seit dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 und der bis heute anhaltenden Verunsicherung bei Managern und Führungskräften nehmen Ambiguitäten, Volatilitäten und Orientierungslosigkeit zu. Dadurch wird Management zunehmend zu Anpassungsarbeit in einer entsicherten Welt. Die Amerikaner nennen das die VUCA-Welt (volatil, unsicher, chaotisch, vieldeutig). Doch es ist nicht nur die Vielzahl an Dimensionen von Umweltbedingungen, die für Manager relevant sind, sondern auch die zunehmende Geschwindigkeit der gefühlten Veränderungsvorgänge. Brexit, Industrie 4.0, Digitalisierung, CETA und TTIP, Generationenwandel beeinflussen unsere Entscheidungen und Handlungen als Führungskräfte. Dabei gibt es erfolgreich umgesetzte und wissenschaftlich belegte Konzepte, die wirken und die zeigen, wie man Organisationen und Arbeitsplätze so plant und gestaltet, dass gute Ergebnisse erzielt werden, Stress und Burnout vermieden und die Motivation auch in wirtschaftlich nicht immer einfachen Zeiten aufrechterhalten werden kann. Der Weg dorthin ist weder kompliziert noch schwer, sondern einfach und machbar.

Zeiten ändern sich. Damit ändern sich die Voraussetzungen und die Vorzeichen einzelner Situationen und hier beginnen in vielen Unternehmen die Schwierigkeiten: Wir wollen unsere Organisationen so umbauen und verändern, damit wir bestmöglich auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts vorbereitet sind. Gleichzeitig bestehen hohe Unsicherheiten darüber, was auf uns zukommt und wie wir zu reagieren haben. Wir verlassen uns auf Prognosen und auf Trendvorhersagen, die nicht zuletzt aufgrund der vielen Unsicherheiten auf den Finanzmärkten bei einem kritischen und ehrlichen Rückblick nicht mit dem tatsächlich Eingetretenen übereinstimmen. Es gibt Studien, die nahelegen, dass prognostizierte Trends gerade deshalb eintreten, weil sie so dominant vorhergesagt wurden: Selbstverständlich kaufen wir ein Teil in Gelb, weil auch die Stofflieferanten und Einkäufer den lautstark propagierten „Megatrend Gelb“ nicht ignorieren konnten und sich so das Angebot am Markt entsprechend gestaltet. Es greift das Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung.

Dass beispielsweise Finanzmärkte schon in ruhigeren Zeiten nicht prognostizierbar sind, liegt an der Vielfalt der Einflussfaktoren, von denen viele auf menschlichem Verhalten beruhen. Der überwiegende Teil dessen entzieht sich einer wissenschaftlich haltbaren Prognose. Die metrische Organisierbarkeit der Welt, der Wirtschaft und von Organisationen, wie sie uns in Statistiken begegnet, wird nach unserer Einschätzung und nach unserem Erleben nie mit den arithmetischen Handlungsweisen des Menschen in Übereinstimmung zu bringen sein. Das heißt, dass uns hier zwei Dinge begegnen: zum einen die Welt, wie sie wirklich ist. Zum anderen ein Modell von der Welt, das, wie alle Modelle, vereinfacht und von den jeweils gesetzten Prämissen her funktioniert. So ist beispielsweise die Bewertung eines Unternehmens an der Börse eben nicht auf Bilanz und Geschäftskennzahlen zu reduzieren, sondern von sämtlichen wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen sowie von Stimmungen und Naturereignissen abhängig, und zwar weltweit. Die wissenschaftliche Erklärung des sogenannten Random Walk (die Random-Walk-Theorie beziehungsweise Theorie der symmetrischen Irrfahrt beschreibt den zeitlichen Verlauf von Marktpreisen, insbesondere von Aktienkursen und Wertpapierpreisen, mathematisch) geht davon aus, dass die Märkte alle verfügbaren Informationen auch über die Zukunft bereits beinhalten – nur neue Informationen können sie bewegen. Neue Informationen sind aber eben neu und nicht vorhersehbar. In dieser strikten Form kann der Random Walk nur gelten, wenn die Märkte effizient sind und alle Informationen rational verarbeiten. Dass das nicht immer der Fall ist, haben wir gesehen. „Langfristig wird es steigen, aber vorher kann es noch mal runter gehen“, versucht der Prognosegeber irgendwie immer Recht zu behalten. „Wenn nichts Unerwartetes passiert, werden wir das Jahresziel erreichen ...“, berichtet der Geschäftsführer an den Vorstand. Passiert etwas Unerwartetes, hat er es ja gleich gesagt. Andernfalls hat er zumindest davor gewarnt, allzu euphorisch zu sein, denn man kann ja nie wissen.

Es gab kaum einen Skihersteller, den es Ende der 1990er-Jahre nicht nach China zog. Zu vielversprechend waren die Prognosen, dass bei 1,36 Milliarden Einwohnern zumindest jeder Zwanzigste sich im Laufe der kommenden fünf Jahre für den Skisport interessieren könnte und bei nicht mehr als einer Handvoll namhafter Skimarken mit Weltgeltung war jedes – auch kostenintensive – Engagement mehr als nachvollziehbar. Dass es trotz der tatsächlich zahlreichen ausgebauten Skiressorts mit hervorragender Infrastruktur, die seit der Jahrtausendwende entstanden sind, nach wie vor kaum Skifahrer gibt, haben manche Entscheidungsträger in der Branche viele Jahre lang ignoriert. Der Wintersport steckt den Chinesen nicht in den Genen, der Markt hat 2016 ein echtes Volumen von gerade mal 40.000 Paar verkauften Alpinskiern. Die Geschwindigkeit im chinesischen Markt ist in vielen Belangen geradezu atemberaubend, in anderen wiederum ist sie stockend und langsam. Aber das wollten (und wollen) viele nicht glauben. Nach Festlegung auf eine Prognose neigt der Mensch nämlich dazu, Bestätigung zu suchen und widersprechende Entwicklungen herunterzuspielen. Während und nach Wahlkämpfen ist das gut zu beobachten. Diese selektive Wahrnehmung führt dazu, dass meist zu lange an Fehlprognosen festgehalten wird, bis schlussendlich ein – dann oftmals gleich massives – Umschwenken erfolgt.

Die Fehlbarkeit von Prognosen schürt in Unternehmen nachvollziehbarerweise das Misstrauen. Lückenlose Kontrolle von allen Seiten ist in vielen Organisationen die Antwort auf die unvermeidlichen Unsicherheiten wirtschaftlichen Handelns. Am Ende des Tages wird dadurch Wert vernichtet. Wir werden zu Dienern unserer Kontrollinstrumente und für sinnstiftendes und wertschöpfendes Arbeiten bleibt überhaupt keine Zeit mehr. Dieses beunruhigende Szenario ist längst zur Realität in einem überwiegenden Teil der Unternehmen geworden und entspringt nicht etwa unserer Fantasie.