Klaus Fetka - Management 4.0 – Vorbereitung auf die Zukunft

Sourcing ist HR- und Management-Aufgabe Nummer eins. Peter Drucker schrieb vor einigen Jahren in einem Artikel im Harvard Business Review: “the only comparative advantage of the developed countries is in the supply of knowledge workers”. Der Schwerpunkt künftiger Managementtätigkeit liege darin, Wissensressourcen im Unternehmen nutzbar zu machen. Wissen ist allerdings eine äußerst mobile Ressource: Sie befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter und kann beim Verlassen des Unternehmens problemlos mitgenommen werden. Das macht das Management dieser Ressource schwierig.

Mitarbeiterqualifikation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung sind längst zu bedeutsamen Kennzahlen in Unternehmen geworden, aber nur sehr wenige Unternehmen machen diese intangiblen Wissens- und Humanressourcen messbar und managebar. Dabei gibt es schon gute Ansätze, der Scandia Navigator ist einer davon: Dahinter steht die Annahme, dass der Wert eines Unternehmens weit mehr ist als der reine Buchwert, wichtiger und wertvoller ist das intellektuelle Kapital des Unternehmens und dieses soll erfasst und gemanagt werden.

Es ist eine Notwendigkeit für Unternehmen, Wissensbilanzen zu etablieren, die aussagekräftig, authentisch und nachhaltig sind, aber vor allem: die im Unternehmensvergleich verwendbar sind und ein transparentes Bild nach außen geben. Das Ergebnis muss eine Kennzahl sein: Wie viel ist das Wissen, das in unserem Unternehmen besteht, tatsächlich wert? Nur wenige Unternehmen investieren bisher in die Sichtbarmachung ihres intellektuellen Kapitals, dabei sollten auch die börsennotierten Unternehmen (und hier vor allem die europäische Industrie) massives Interesse an diesem wichtigen Entwicklungsschritt in der Unternehmensbewertung haben, könnte man denken.

Knowledge-Workers werden sich in Zukunft zunehmend als Berater, Part-Timers oder Joint-Venture-Partner verhalten. Die Suche nach neuen Formen der Zusammenarbeit, die den Bedürfnissen solcher Mitarbeiter besser gerecht werden, wird nicht ausbleiben. Produkte, Prozesse, Ausstattung, Hardware und so weiter werden in der Zukunft immer mehr zugunsten des Wissens und der Qualifikation der Mitarbeiter als spielentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg in den Hintergrund treten. Die Gattung Management-Buch ist anfällig für Wiederholungen. Natürlich. Die Probleme des Zusammenarbeitens und Wirtschaftens werden immer dieselben sein. Die Worthülsen drumherum ändern sich und es kommen auch neue Worte dazu, weil neue Formen der Kommunikation entstehen und neue Technologien in unser Leben Einzug halten. Aber die Antworten wurden alle schon gegeben. Immer wieder neu ist nur das Publikum. Es gibt neue Generationen, die vielleicht ein kleines bisschen anders auf die Dinge blicken. Aber vor allem gilt: Es gibt neue Menschen, die sich für diese Dinge interessieren. Hinzu kommt, dass wir uns natürlich selbst verändern, unsere Perspektiven ändern sich. Wir sind schlecht vorbereitet auf Unvorhergesehenes und haben einen hohen Bedarf an Orientierung. Reinhard K. Sprenger sagte in einem Interview, Menschen in Führungspositionen besäßen selbst kaum noch Orientierungsautorität. Sie versuchten ständig, Verantwortung an Experten zu delegieren und sich hinter Expertenwissen zu verstecken. Erfahrungswissen würde verdrängt. Dieses Phänomen sehen wir nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in der Politik, und zwar in einem Ausmaß, das von der fehlenden demokratischen Legitimation für Entscheidungen bis hin zum Verfassungsbruch reicht.

Wir sind mittendrin in einer Arbeitswelt, die mit jener vor zehn Jahren so gut wie nichts mehr gemeinsam hat. Trotzdem stellen sich Unternehmen und Menschen weder auf die Gegebenheiten ein, die sie umgeben, noch bereiten sie sich auf die Zukunft vor.

Unternehmen sind Status-quo-Organisationen. Man muss zugeben, dass sie immer nur rhetorisch und theoretisch zu neuen Ufern aufbrechen und ihnen Veränderungen grundsätzlich wesensfremd sind. Ein von außen kommender Impuls, der sagt, „jetzt sind wir fünf Jahre in eine Richtung gerannt, jetzt gehen wir mal in die andere“, der fördert die Neuorientierung und hält die Leute wach. Meistens kommt der Impuls von einer neuen Führungskraft oder einem neuen Eigentümer. Er muss sichtbar machen, dass sich unter seiner Führung etwas zum Besseren wendet und macht das Logische. Er macht es anders als sein Vorgänger, damit kann er nicht falsch liegen. Viele Autoren von Management-Literatur versprechen ihren Lesern Erfolgsrezepte und Werkzeugkisten, mit denen das Erhoffte gelingt. Meistens Veränderung, Verbesserung. Einmal kurz gegoogelt, fanden sich im Internet zehn Bücher über das Erfolgsmodell Apple – zum Nachmachen für jedermann sozusagen. Diese Übertragbarkeit existiert aber nicht, denn es wird Korrelation mit Kausalität verwechselt. Bei Korrelationen, sofern sie nicht zufällig sind, kann immer eine Kausalität vermutet werden. Die Korrelation sagt jedoch nichts über die Richtung der Kausalität aus. Beispiel: Der Kohlendioxidgehalt der Atmosphäre korreliert mit der Temperatur der Erde. Ob er nun aber die Ursache oder eine Folge des Temperaturverlaufs ist, bleibt zunächst einmal offen. Noch ein Beispiel: „Reichtum schützt vor Herzinfarkt“. Wenn man also die Kluft zwischen Arm und Reich verkleinert, so eine Interpretation, wären die Menschen gesünder. Drehen wir als Test doch einmal die Aussage um. Klingt das auch noch sinnvoll? „Gesündere Menschen sind reicher“. Klingt nachvollziehbar, schließlich bedeutet Gesundheit Leistungsfähigkeit. Daraus könnte man also schließen, wenn die Leute gesünder wären, würde die Kluft zwischen Arm und Reich verkleinert. Bevor wir also Handlungsbedarf anmelden, sollten wir noch einmal genauer hinsehen, in welche Richtung die Kausalität geht.

Ein letztes Beispiel: Kevin und Chantal sind schlecht in der Schule. Sind sie schlecht, weil sie so heißen? Oder heißen schlechte Schüler häufiger so? Oder existiert der Einfluss eines dritten Faktors und ist es so, dass sozial schwache Eltern Kinder haben, die oft schlecht in der Schule sind und die sie häufiger Kevin und Chantal nennen?

Kleinste Dinge werden in Unternehmen geregelt und auf ihnen liegt größte Aufmerksamkeit. Eine Art Ablenkungsmanöver, denn durch die Komplexität der großen Zusammenhänge fehlt der Blick auf die wesentlichen Faktoren, die es im Inneren zu regeln gilt. Im Prinzip geht es darum, letzte Reste von Selbstverantwortung und Unternehmertum zu verteidigen. In vielen Firmen ist heute alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist. Wenn in Belgien bei einem Handelsunternehmen ein Kühlschrank umfällt und ein Kind von diesem Kühlschrank getötet wird, greift anschließend die Politik ein. Und jetzt muss jeder Kühlschrank in Europa doppelt befestigt werden, auch wenn in den 130 Jahren davor nie ein Kühlschrank umgefallen ist. Das kostet Milliarden.

Die Notwendigkeit, nach mehr unternehmerischem Freiraum zu rufen, ist heute dringender denn je. Veränderungen sind Unternehmen wesensfremd – und auch den meisten Menschen wohnt der Wunsch und die Bereitschaft zu Veränderung nicht wirklich inne. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben aber ist es, die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und dazu braucht es heute nach allgemeiner Ansicht möglichst viel Information über möglichst alles. Zu viele Informationen maximieren aber die Ungewissheit. Je mehr Informationen Entscheidungsträger zur Verfügung haben, desto mehr treten Unternehmen auf der Stelle, wenn vor lauter Kontrolle und Informations-Einholung erst recht keine Entscheidungen mehr getroffen werden. Das Unternehmen weiß also immer noch nicht genau, in welche Richtung es sich verändern soll, es sei denn, die Prognosen der Berater sind wirklich eindeutig. Dann weiß das Unternehmen aber immer noch nicht, wie es sich verhalten soll, wenn alles anders kommt als vorhergesagt! Nichts Neues also? Wieso geht es uns dann nicht besser? Neu ist an unserem Buch also im Grunde nichts. Im Gegenteil. Das meiste davon ist schon ziemlich alt. Wir scheinen vieles nur vergessen zu haben, das es wert ist, in Erinnerung gerufen zu werden und dass man wieder einmal darüber nachdenkt.