Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter

Verändert sich die Ausrichtung in den Modulen, beispielsweise aufgrund neuer technologischer Anforderungen bzw. sich ändernder Kundenerwartungen, dann sind Anpassungen auf der Handlungsebene leichter nachzuvollziehen und können schneller umgesetzt werden. Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit sind in solchen Systemen typischerweise höher als in funktional ausgerichteten Strukturen, in denen Veränderungen und Anpassungen lange Entscheidungswege nach sich ziehen, die zudem oftmals getrennt von den ausführenden Tätigkeiten auf der Handlungsebene über verschiedene hierarchische Leitungsebenen laufen.

Die eigentlichen Auslöser oder Beweggründe einer Entscheidung oder der Entscheidungskette drohen in hierarchischen Systemen zu verwässern – sie bleiben oft denjenigen verschlossen, die diese Entscheidungen letztlich umsetzen sollen. Die strukturell herbeigeführte Trennung zwischen Entscheidung und ausführender Handlung, die ursprünglich dazu diente, Systeme transparenter, steuerbarer und damit effizienter zu machen, erzeugt in der VUCA-Welt das Gegenteil. Hinzu kommt, dass die Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz der Akteure permanent strapaziert wird, wenn die Änderungen nicht nachvollziehbar sind und wiederholt erklärt werden müssen. Der Anteil an offenen und verdeckten Opponenten ist in hierarchischen Strukturen daher fast zwangsläufig höher als in agilen Strukturen, in denen Entscheidung und ausführende Handlung – „Denken und Machen“ – eigenverantwortlich und selbstorganisiert erfolgen und dort stattfinden, wo der Objektbezug, der direkte Markt- bzw. Kundenkontakt, besteht.

Ein Beispiel für autonome Module liefert auch BUURTZORG, ein niederländischer Anbieter ambulanter Pflege. 104Das Unternehmen ist in über 900 sich selbst organisierende, agile Teams bzw. autonome Module aufgeteilt, mit je 12 Pflegekräften. Jedes Team hat ein Gebiet mit 10.000 Einwohnern und entscheidet eigenverantwortlich über Kundenakquise/-betreuung, Raummietungen und Mitarbeiterrekrutierung, sowie die zugehörigen Zeitpläne und Budgets. Zur internen Koordination haben die Teams bei BUURTZORG jeweils gleichartige Rollen, wie Planer, Entwickler, Haus- und Schatzmeister, Leistungskontrolleur und Mentor. Diese werden von den Pflegekräften in Teilzeit übernommen. Alle Mitarbeiter werden darin geschult, Entscheidungen in der Gruppe zu treffen, Konflikte zu lösen und sich gegenseitig zu coachen. Dadurch sind die Teams sehr autonom und können sich schnell an Veränderungen und spezifische Kundenbedürfnisse anpassen. Die Fluktuation ist nur halb so hoch wie bei den Wettbewerbern, die Kundenzufriedenheit um 30% höher. Zur Sicherung der Koordination und Effizienz gibt es zwar eine Zentrale, diese umfasst aber nur 50 Verwaltungsmitarbeiter (insb. in der IT), 36 Coaches und 2 Direktoren. Die Gemeinkosten liegen 2/3 unter dem Durchschnitt der Wettbewerber.

Wenn Produkte bzw. End-to-end-Prozesse die Zusammenarbeit von mehreren agilen Teams bzw. Modulen erfordern, bedarf es aber (nach wie vor) entsprechender Koordinationsstrukturen, die einerseits eine integrierte Gesamtleistung gewährleisten, andererseits den agilen Teams eine möglichst große Autonomie ermöglichen. Wie dies aussehen kann, erläutert beispielsweise Kapitel 8.2am SPOTIFY-Modell.

Weil sich Abhängigkeiten zwischen agilen Teams bzw. Modulen i. d. R. nicht gänzlich vermeiden lassen, streben agile Strukturansätze typischerweise nach einer „losen Kopplung“ der Module. 105Dabei werden die Interdependenzen bzw. Schnittstellen zwischen den Modulen möglichst gering gehalten, sodass die Handlungen eines Moduls nur geringe Auswirkungen auf die anderen Module haben. Änderungen können dann in einem Modul stattfinden und brauchen keine größere Abstimmung, dadurch wird das gesamte System anpassungsfähiger. Lose Kopplungen sind somit ein Kompromiss zwischen eng gekoppelten Strukturen und Prozessen sowie vollkommen unverbindlichen Beziehungen (vgl. den Beitrag von BREHM). Bei NETFLIX spricht man von „hochgradig abgestimmt, lose verknüpft“. 106

Ein solcher Ansatz findet sich beispielsweise auch beim chinesischen Haushaltsgerätehersteller HAIER. Das Unternehmen hat sich in über 4.000 sogenannte „Microenterprises“ (Mikrounternehmen) aus meist 10-15 Mitarbeitern unterteilt, die weitgehend autonom handeln und jeweils einem (externen oder internen) Kunden gegenüber verantwortlich sind. Inhaltlich zusammenhängende Mikrounternehmen bilden eine lose gekoppelte gemeinsame Plattform (z. B. für Kühlschränke). Die Koordination erfolgt nicht top-down, sondern durch die Abstimmung zwischen den autonomen Mikrounternehmen. 107

Die lose Kopplung kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen, z. B. durch

personelle Verknüpfungen (bei Holacracy bspw. Lead Link und Rep Link, vgl. Kapitel 8.3),

koordinierende Rollen (bei SPOTIFY bspw. Tribe Leads, vgl. Kapitel 8.2) bzw.

koordinierende Einheiten (beim kollegialen Kreismodell bspw. Koordinationskreise, vgl. Kapitel 8.4) oder

Abstimmungsmeetings (bei Holacracy bspw. Tactical und Governance Meetings im übergeordneten Kreis, vgl. Kapitel 8.3).

Durch die lose Kopplung von verschiedenen agilen Teams ergeben sich netzwerkartige „Team of Teams“-Strukturen (vgl. Kapitel 8), diese sollen die Balance zwischen einerseits möglichst handlungs- und anpassungsfähigen Modulen und andererseits einem stimmigen, koordinierten gemeinsamen Vorgehen gewährleisten. 108

Die Zuordnung von Aufgaben erfolgt in agilen Teams bzw. Modulen auf Rollen – statt wie bei klassischen Strukturen auf Stellen. 109Rollen definieren sich über abgegrenzte und übersichtliche Zuständigkeits- und Verantwortungsbereiche, die es den Rolleninhabern ermöglichen, eigenständig Prioritäten zu setzen und über die Ausübung der Rolle selbst zu entscheiden. Mit einer Rolle ist die Erwartung und das Vertrauen an den jeweiligen Rollenträger verbunden, ein wertschöpfendes Ergebnis eigenverantwortlich und möglichst verschwendungsarm zu erbringen.

Damit verbunden ist der Anspruch, dass die Rolleninhaber die jeweiligen Anforderungen an ihre Rolle kennen, diese selbstständig präzisieren und selbstorganisiert – bei Bedarf abgestimmt mit Dritten – zielführend bewältigen. Im Idealfall übernehmen Mitarbeiter auch die Rollen, d. h. sie „ziehen“ sich die Rollen, für die sie sich berufen fühlen und die aktuell Priorität genießen, selbstständig (Pull-Prinzip, vgl. Kapitel 4.2). Es existiert daher kein fest definiertes, personenbezogenes Stellensystem, sondern ein flexibles Rollenmodell. Die Rollenbildung erfolgt dabei sinn- und zweckstiftend, d. h. Rollen entstehen durch die aktuellen unternehmensexternen und -internen Anforderungen und Erwartungen. Auf diese Weise erhält jede Rolle ihre notwendige Legitimation und Akzeptanz. Es entsteht eine agile Organisation, die eine hohe situative Flexibilität ermöglicht.

Wie unterscheiden sich solche agilen Rollen aber nun von klassischen Stellen (vgl. Kapitel 3.3)? Bei der Stellenbildung wird von einer bestimmten qualitativen und quantitativen Kapazität eines fiktiven Aufgabenträgers ausgegangen. Die Quantität an Aufgaben richtet sich an einem realistischen Leistungsvermögen aus. Andernfalls könnte nicht entschieden werden, wie viele Stellen und Mitarbeiterkapazitäten für bestimmte Aufgaben erforderlich sind. Die Stellenbildung geht davon aus, dass größtenteils vorhersehbare, wiederkehrende Aufgaben zu erledigen sind, die auch in einer gewissen Regelmäßigkeit anfallen. Erst wenn sich über einen längeren Zeitraum deutliche Veränderungen ergeben, werden Stellen angepasst. Darüber hinaus werden an Stellen und Stellenbeschreibungen oft besondere regulatorische und personalwirtschaftliche Anforderungen gestellt. So dienen sie z. B. als Grundlage für die Erstellung von Geschäftsverteilungsplänen und als dokumentierter Nachweis für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht im Rahmen der Grundsätze ordnungsgemäßer Geschäftsführung. Neben der Zuordnung zu einer Kostenstelle werden in einer Stellenbeschreibung tarifliche und außertarifliche Gehaltsbestandteile des Stelleninhabers aufgeführt. Häufig beinhalten sie auch Vertretungsregelungen und vertraglich festgelegte Bedingungen zu Arbeitszeiten und Urlaubsansprüchen. Jeder Mitarbeiter hat typischerweise eine Stelle.