Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter

Der Streaming-Anbieter NETFLIX beispielsweise ist sehr agil aufgestellt und setzt auf ausgeprägte Entscheidungsfreiheit. CEO REED HASTINGS äußert häufig und gerne, dass er kaum Entscheidungen trifft bzw. treffen muss. Aber er erläutert auch, dass es ein wesentliches Element der Erfolgsgeschichte von NETFLIX ist, dass nach der Dotcom-Krise von einer Familienkultur, bei der man das schlechte Benehmen eines Bruders toleriert, zur Leistungskultur einer Fußballmannschaft gewechselt wurde. Man will lieber 10 Top-Spieler als 20 Durchschnittsspieler haben. Jeder darf auch mal einen Elfmeter verschießen, aber wer nicht angemessen „kicken“ kann bzw. das Team nicht weiterbringt, ist in einem anderen Unternehmen besser aufgehoben. 99

Damit die Zusammenarbeit in gemischten Teams funktioniert, sind sogenannte „T-Shaped Profiles“ hilfreich. Diese Kompetenzprofile beschreiben ein breites, interdisziplinäres Basisverständnis (bei möglichst allen Teammitgliedern), kombiniert mit mindestens einer tiefen Fachexpertise (die bei den einzelnen Teammitgliedern unterschiedlich ist). In Summe decken solche Teams dann ein größeres Kompetenzfeld ab als homogene, funktional-fokussierte Teams (vgl. Abbildung 19).

Abb. 19: T-Shaped Kompetenzprofil

Solche kleinen, interdisziplinären, kompetent besetzten und autonomen Teams sind prädestiniert dafür, komplexe Aufgabenstellungen iterativ und inkrementell zu lösen. 100Als hierarchiearme Strukturen sind sie relativ gut in der Lage, Veränderungen zu antizipieren, um flexibel darauf zu reagieren. Für Routinetätigkeiten, wie z. B. im Einkauf, im Rechnungswesen oder der Anlagenwartung, wo es üblich ist, klar determinierte Prozesse mit fachlicher Expertise immer wieder auf die gleiche Art und Weise standardisiert abzuarbeiten, sind agile Teams dagegen weniger geeignet.

RIGBY et al. nennen folgende Voraussetzungen für erfolgreiche agile Teams: 101

Das Team muss sich auf eine Geschäftschance mit hohem Potenzial konzentrieren,

es muss für die konkreten Ergebnisse verantwortlich sein,

es muss das nötige Vertrauen, klare Entscheidungsbefugnisse und ausreichend Ressourcen bekommen, um selbstorganisiert arbeiten zu können,

es muss entschlossen sein, agile Werte zu leben und agile Methoden anzuwenden,

es muss in der Lage sein, eng mit dem Kunden zusammen zu arbeiten,

es muss fähig sein, schnell Prototypen zu fertigen und enge Feedbackschleifen zu fahren,

es muss von Topmanagern unterstützt werden, die Hindernisse aus dem Weg räumen und dafür Sorge tragen, dass die Ergebnisse der Teamarbeit auch verwendet werden.

Wichtig für den Erfolg ist es auch, die Teamautonomie so zu dosieren, dass operativer Wildwuchs vermieden und kreative Freiräume geschaffen werden können. Auf diese Weise funktionieren z. B. OP-Teams im Krankenhaus und Teams im Flugzeug-Cockpit. Bei Mannschaften im Teamsport ist es ähnlich. Eine Basketball-Mannschaft hat einen Spielmacher, Flügel- und Center-Spieler. Sie spielen genau auf der Position, die sie am besten beherrschen, können sich aber auch gegenseitig aushelfen und sich neu sortieren, falls es mal „knapp“ werden sollte. Und alle folgen einer gemeinsamen Strategie und dem Ziel, dieses Spiel zu gewinnen und die Saison erfolgreich abzuschließen. Vor diesem Hintergrund kommt dem Thema Führung – auch bzw. gerade in agilen Teams – eine große Bedeutung zu. Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihre Leadership-Aufgabe trotz autonomer Teamstrukturen weiterhin wahrnehmen (vgl. Kapitel 9und die Beiträge von HARTMANN und SCHULLER/FUCKER).

Agile Teams agieren weitgehend als autonome Einheiten bzw. Module, mit möglichst klar abgegrenzten Gestaltungs- und Verantwortungsbereichen. 102Die crossfunktionale Zusammenstellung dient dazu, dass die Teams möglichst ein ganzes Produkt(teil) oder einen kompletten Kunde-zu-Kunde- bzw. End-to-end-Prozess (vgl. Kapitel 4.2) abbilden, sodass die Kundenausrichtung nicht unter unnötigen internen Schnittstellen leidet. In agilen Strukturen wird auch gerne die Entwicklung (Development) mit dem Betrieb (Operations) zu einem „DevOps“-Modul verbunden, statt in getrennten Silos gegliedert. Dadurch ist es reibungsloser, d. h. abstimmungsärmer möglich, Weiterentwicklungen in den laufenden Betriebsprozess einzubauen.

Die organisatorischen Einheiten in agilen Systemen bilden sich dementsprechend primär nach Objekten, anstatt funktional nach Verrichtungen. Die Objekte können ähnlich wie bei der divisionalen Organisationsstruktur z. B. Produkte, Kundengruppen, Regionen oder auch Technologien sein (vgl. Kapitel 3.3). In agilen Strukturansätzen (vgl. Kapitel 8) werden solche Module häufig als Kreise dargestellt, in Abgrenzung zu den Kästchen in klassischen Organigrammen.

Die Module können unabhängig voneinander entwickeln, produzieren und testen. Die Modularisierung ermöglicht eine höhere Flexibilität und erlaubt einen stärkeren Fokus durch die schnittstellenarme Organisation der einzelnen Einheiten. Ein Vergleich zwischen monolithischen und modularisierten Systemen zeigt, dass die Zerlegung eines Gesamtsystems in kleinere schnittstellenarme Einheiten höhere Geschwindigkeiten und Flexibilität ermöglicht. Während in monolithischen Systemen die Entwicklung und das Testen einzelner Services oder Funktionalitäten (Features) jedes Mal den Aufbau des kompletten Prototyps als Gesamtsystem mit dem vollen Funktionsumfang erfordert, erlaubt ein modulbasiertes Vorgehen die kontinuierliche und parallele Entwicklung und Verbesserung einzelner Inkremente (vgl. auch den Beitrag von BREHM).

Modulbasierte Ansätze finden sich z. B. in sogenannten Micro-Services wie sie von AMAZON oder NETFLIX eingesetzt werden, um ihre Online-Dienstleistungen bereitzustellen. Nach dem Prinzip der Funktionsbindung stellt ein Micro-Service bzw. ein Modul immer eine fachliche Einheit dar, sodass sich Anforderungen jeweils nur auf einen Micro-Service beziehen. 103Module müssen also so voneinander abgegrenzt werden, dass sie möglichst wenig Schnittstellen untereinander haben und unabhängig gestaltet werden können. Durch diese Entkoppelung können Teams parallel und losgelöst voneinander arbeiten. Die Integration einzelner Module wird durch entsprechende Plattformen bzw. Infrastrukturen sichergestellt, das sind Standardschnittstellen, die die Kompatibilität verschiedener Baugruppen oder Module gewährleisten. Das Modulkonzept macht sich auch die Industrie zunutze, denn zunehmende Dynamik, steigender Zeitdruck und lange Zuliefererketten, beispielsweise im Maschinen- und Anlagenbau, erfordern flexiblere Prozesse, damit sich Entwicklungs- und Herstellungszeiten nicht unnötig in die Länge ziehen. Es gilt daher, die System- oder Produktarchitektur in überschaubare und abgrenzbare Module mit klar definierten Schnittstellen zu zerlegen („Plug & Play-Struktur“). Jedes Modulteam erhält dadurch seine eigene End-to-end-Sicht, die ziel- und ergebnisorientierte Ausrichtung der Tätigkeiten lässt sich leichter herstellen – die Identifikation mit dem eigenen Handeln wird gestärkt, was wiederum positiv auf das selbstorganisierte und eigenverantwortliche Verhalten der Akteure ausstrahlt.