Carina Stiglbauer - Arbeitgeberattraktivität - Die Rolle von Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitszeitmodellen

Ein Faktor der zu langen Arbeitszeiten führt und aus dem Verhalten der Arbeitnehmer selbst resultiert, ist dass sie ihre Zeit oft gerne am Arbeitsplatz verbringen. Sie sehen den Arbeitsplatz heutzutage nämlich oft als das Zentrum und die Quelle des sozialen Lebens. Dies stellt vielleicht die tiefgreifendste unter den kulturellen Veränderungen dar. Die Aussicht, bis spät in den Abend hinein zu arbeiten, wird als weniger beschwerlich angesehen, wenn die Kollegen auch beste Freunde sind und im Büro die anregendsten Begegnungen und der Austausch von Ideen und Wissen mit intellektuellen Kollegen auf Augenhöhe stattfindet (Hewlett & Luce, 2006, S. 54). Das Verhalten der Kollegen kann jedoch auch zu längeren Arbeitszeiten führen. Dies zeigt die Studie von Landers et al. (1996, S. 329), in deren Rahmen zwei große Rechtsanwaltskanzleien untersucht wurden. In Anwaltskanzleien wird jenes juristische Personal befördert, das die Tendenz hat, hart zu arbeiten. Als Messung hierfür werden verrechenbare Stunden herangezogen. Dadurch kommt es oft zu einem erbarmungslosen Wettkampf zwischen den Mitarbeitern, die deshalb zu lange arbeiten und dadurch ineffizient werden. Auch in der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 874) nannten die befragten Rechtsanwälte, dass sie eine Zielvorgabe an verrechenbaren Stunden von im Durchschnitt 1.700 Stunden pro Jahr, somit 50 bis 60 Arbeitsstunden pro Woche haben. Ihnen ist bewusst, dass das Nichteinhalten dieser Ziele zu einem Verlust des Arbeitsplatzes führen kann. Auch gaben sie an, dass diese Vorgabe an verrechenbaren Stunden einen negativen Einfluss auf ihre Work-Life-Balance hat. Jedoch können nicht nur Kollegen, sondern auch Führungskräfte lange Arbeitszeiten fördern. Dies zeigt die Studie von Perlow (1998, S. 328) über die Arbeitsmuster von amerikanischen Software-Ingenieuren. Führungskräften können die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter unter anderem verlängern, indem sie ihnen Deadlines, Meetings und zusätzliche Arbeit auferlegen und sie kontrollieren.

Es gibt viele Gründe, die zu einer mangelnden Work-Life-Balance von Juristen führen können. Ein wesentlicher Faktor sind lange Arbeitszeiten, welche durch Veränderungen im globalen wirtschaftlichen Umfeld, der Steigerung des Wettbewerbsdrucks, kulturellen Änderungen und einer Verbesserung der Kommunikationstechnologie bedingt werden.

Sowohl gute als auch schlechte Work-Life-Balance haben Auswirkungen auf das Personal und das Unternehmen, und zwar negative, aber auch positive. Diese werden zuerst im Allgemeinen dargestellt, bevor die Auswirkungen im Hinblick auf Geschlechter und Generationen analysiert werden.

Work-Life-Balance hat einen großen Einfluss auf die Arbeitnehmer und die Unternehmen, genauer gesagt auf Faktoren, wie Gesundheit, Stressfreiheit, Wohlbefinden, Lebensqualität, Organisationsleistung und nachhaltige menschliche und soziale Entwicklung (Sánchez-Hernández et al., 2019, S. 1). In der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 872) wiesen die Befragten darauf hin, dass die Anforderungen des Rechtsanwaltsberufs die Beziehung zu Familienangehörigen, insbesondere zu Kindern, beeinträchtigt. Einige sahen dies aber nicht als problematisch an, sondern als Teil, den der Anwaltsberuf mit sich bringt. Die meisten Befragten empfanden die begrenzte oder fehlende Möglichkeit zur Work-Life-Balance jedoch als bedenklich, obwohl dies langfristig positive Auswirkungen auf die Karriereentwicklung haben kann, wie etwa Partner in einer Rechtsanwaltskanzlei zu werden (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872). Auch die Studie von Hewlett und Luce (2006, S. 54) kam zu dem Ergebnis, dass es Auswirkungen auf die Kinder gibt, wenn Eltern in „extremen Jobs“ arbeiten. 33 % der Mütter und 65 % der Väter gaben an, dass ihre Arbeit ihre Fähigkeit beeinträchtigt, eine starke Beziehung zu ihren Kindern aufzubauen. Neben den Kindern leiden auch die Lebens- und Ehepartner darunter. Etwa 45 % der befragten Mitarbeiter in einem globalen Unternehmen gaben an, dass sie am Ende eines mindestens zwölfstündigen Arbeitstages zu müde sind, um mit ihrem Partner überhaupt noch zu sprechen. In der Studie von Brett und Stroh (2003, S. 76) berichteten sowohl diejenigen männlichen wie auch weiblichen Teilnehmer, die innerhalb ihre Geschlechtergruppe die meisten Stunden arbeiteten, dass sie sich von ihren Familien entfremdet fühlen. Die von Worrall und Cooper (1999, S. 10) durchgeführte Untersuchung zeigt, dass es für Manager sehr schwierig ist, eine Balance zwischen Privat- und Berufsleben zu haben. Die Manager bestätigen, dass ihre langen Arbeitszeiten negative Auswirkungen auf ihre Beziehung zu ihren Partnern, ihren Kindern und auf ihr soziales Leben haben. Auch werden ihre Moral, Produktivität und Gesundheit dadurch negativ beeinträchtigt. Die Gesundheit ist auch Thema bei der Befragung von Hewlett und Luce (2006, S. 54). Mehr als zwei Drittel der Studienteilnehmer, die „extreme Jobs“ ausüben, schlafen zu wenig, die Hälfte bewegt sich zu wenig und eine beträchtliche Anzahl von ihnen isst zu viel, trinkt zu viel Alkohol oder nimmt Medikamente gegen Schlaflosigkeit oder Angstzustände. Auch zeigt die Meta-Analysen von Sparks et al. (1997, S. 401) einen kleinen, aber signifikanten positiven Trend zunehmender Krankheitssymptome mit zunehmender Arbeitszeit. Lange Arbeitszeiten können auch zu erhöhtem Stress und vermindertem Engagement am Arbeitsplatz führen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33).

Nach der Betrachtung aller negativen Folgen, wenn es an Work-Life-Balance mangelt, zeigt das Experiment von Perlow und Porter (2009, S. 104ff), dass eine Förderung der Work-Life-Balance viele positive Auswirkungen auf die Organisation und die Belegschaft haben kann. Die Studie beweist, dass Berater eine Topberatung erbringen und dennoch geplante, ununterbrochene Freizeit genießen können. Es wurden zwei Experimente in zahlreichen Büros der Boston Consulting Group in Nordamerika durchgeführt. Im ersten Experiment musste jeder Mitarbeiter einen Tag in der Woche freinehmen, wobei in jedem Team ein zusätzlicher Mitarbeiter an dem Projekt arbeitete, damit die Beraterstunden pro Klienten gleich blieben. Im zweiten Versuch wurde dem Berater ein Abend unter der Woche ab 18 Uhr freigegeben, an dem er nicht arbeiten und auch keine E-Mails mehr lesen durfte. Am Anfang waren sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter skeptisch. Sie hatten die Befürchtung, dass sie nicht befördert werden und ihre Karriere gefährdet wäre, wenn sie an dem Projekt teilnehmen und weniger hart arbeiten. Die Experimente zeigten viele positive Auswirkungen, sowohl auf die Arbeitnehmer als auch auf das Unternehmen. Mitarbeiter hatten naturgemäß nicht nur mehr Freizeit zur Verfügung, sondern waren auch zufriedener mit ihrem Job und konnten sich eine langfristige Beschäftigung im Unternehmen vorstellen. Zudem wurde ihre Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance erhöht, es fand eine offenere Kommunikation statt, die Arbeitsweise der Teammitglieder wurde effizienter und effektiver und die Leistung für Kunden wurde verbessert. Wichtig für den Erfolg der Projekte waren vier Bereiche. Erstens wurde ein genauer Mechanismus festgelegt, wie Zeit frei zu nehmen ist. Zweitens wurde mehr Kommunikation in die Prozesse eingegliedert. Auch wurden nach einem Kickoff-Meeting wöchentliche Update-Treffen abgehalten. Drittens war es entscheidend, Mitarbeiter zu ermutigen, alte Arbeitsprozesse zu überdenken und neue zu erarbeiten, wie die Einführung eines team blogs oder geteilte Verantwortungen. Aufgrund dieser neuen Prozesse kam es zu einer Erhöhung des Erfahrungsaustausches. Viertens war die Unterstützung der Führungsebene entscheidend, um den Arbeitnehmern zu vermitteln, dass ihre Teilnahme am Experiment geschätzt wird (Perlow & Porter, 2009, S. 104ff).