Carina Stiglbauer - Arbeitgeberattraktivität - Die Rolle von Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitszeitmodellen

Gründe für mangelnde Work-Life-Balance sind vielfältig. Ein wesentlicher ist übermäßig lange Arbeitszeit und damit einhergehende Faktoren, die zu Konflikten zwischen beruflichen und außerberuflichen Aktivitäten und Rollenbildern führen (Walsh, 2019, S. 392). Auch problematisch ist in der Anwaltei das Fehlen von Autonomie zu entscheiden, wann, wie und wie viel täglich gearbeitet wird, was die Grenzen zwischen Arbeits- und Nicht-Arbeitszeiten in der Anwaltei verschwimmen lässt. Dadurch wird Work-Life-Balance in der Anwaltsbranche als besonders herausfordernd angesehen (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872).

Die Gründe für die Veränderung der Arbeitszeiten und somit die Zunahme an Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten sind struktureller Natur; sie sind das Ergebnis weitreichender Veränderungen im globalen wirtschaftlichen Umfeld und zwar einen erhöhten Wettbewerbsdruck, kulturelle Verschiebungen und erheblich verbesserte Kommunikationstechnologien (Hewlett & Luce, 2006, S. 52). Auch praktisch alle Befragten in der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 872) gaben an, dass es den Anforderungen der Rechtsanwaltsbranche und ihrem stark wettbewerbsorientierten Arbeitsumfeld geschuldet ist, dass sie in dieser Branche ihr Privat- und Berufsleben nicht vereinbaren können. Zudem wird der Leistungsdruck innerhalb der Anwaltsbranche durch die zunehmende Besorgnis, dass Technologie gewisse Bereiche des Anwaltsberufs ersetzen wird, noch erhöht (Simpson, 2016, S. 50). Wharton und Blair-Loy (2002, S. 33) führen die langen Arbeitszeiten auch auf die abnehmende Arbeitsplatzsicherheit zurück. Auch sehen sie einen Grund darin, dass der Fokus auf die individuelle Leistung für Fragen der Entlohnung und Beförderung gelegt wird und weniger auf Seniorität geschaut wird.

Lange Arbeitstage sind vor allem für Personen mit höheren Einkommen in Industriestaaten, insbesondere bei leitenden, qualifizierten und fachkundigen Arbeitnehmern sehr häufig (Walsh, 2019, S. 387f). Diese arbeiten härter als früher, womit die 40-Stunden-Woche der Vergangenheit angehört und sogar die 60-Stunden-Woche oft überschritten wird. Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten stellen somit keine Seltenheit dar (Hewlett & Luce, 2006, S. 51). In einer 2008 durchgeführten Studie von Perlow und Porter (2009, S. 102) wurden 1.000 Mitarbeiter im professionellen Dienstleistungssektor befragt. 94 % von ihnen gaben an, dass sie wöchentlich mindestens 50 Stunden arbeiten; die Hälfte dieser Gruppe sprach sogar von einer mindestens 65-Stunden-Woche. Des Weiteren ergaben die Daten, dass sie zusätzlich 20 bis 25 Stunden die Woche damit verbringen, ihre BlackBerrys zu kontrollieren und fast immer innerhalb einer Stunde auf E-Mails von Kollegen oder Klienten antworten.

Einen enormen Anstieg des Arbeitsdrucks für hochkarätige Fachkräfte aller Altersgruppen, Geschlechter, Sektoren und Kontinente zeigen auch die Daten von Hewlett und Luce (2006, S. 51). Obwohl die Überstunden-Kultur bei Management und Fachkräftepositionen in vielen Industrieländern weit verbreitet ist, findet sich diese besonders in den Vereinigten Staaten. „Amerikanische Praktiken“ außerhalb von den Vereinigten Staaten könnten insbesondere in jenen Unternehmen, die ihren Hauptsitz in Amerika haben, vorherrschend sein. Diese Praktiken sind vor allem in globalen Branchen wie der Finanzbranche häufig (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33). „Extreme Jobs“, die zum Zweck der Untersuchung von Hewlett & Luce (2006, S. 51) als Jobs mit einer mindestens 60-Stundenwoche und weiteren Kriterien wie etwa 24/7 Erreichbarkeit, knappen Deadlines und unvorhergesehenen Arbeitsmengen definiert wurden, sind über die gesamte Wirtschaft verteilt. Man findet diese ebenso in großen Produktionsunternehmen, im Bereich Unterhaltung und Medien, an der Wall Street sowie in Medizin, Buchhaltung, Beratung und Recht. Die Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 873) zeigt, dass von Anwälten erwartet wird, dass ihre Arbeit an erster Stelle steht und die Familie erst an zweiter Stelle kommt. Im Gleichklang führen Wharton und Blair-Loy (2002, S. 33) aus, dass Unternehmen von Managern und Fachleuten erwarten, dass diese ihr Engagement so unter Beweis stellen, dass sie lange arbeiten und die Arbeit zum Mittelpunkt ihres Lebens machen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33). Auch Epstein (1999, S. 19) stellte fest, dass es von Rechtsanwälten seit langem erwartet wird, dass sie die Arbeit zu ihrer Priorität machen und ihre berufliche Arbeit von konkurrierenden Anforderungen aus anderen Lebensbereichen nicht beeinträchtigt wird.

Mit dem Aufkommen von neuen Technologien hat sich diese Erwartung weiter verstärkt und dadurch das Verhalten von Mitarbeitern geändert. Mobile Kommunikationstechnologien fördern die Möglichkeit der Arbeit in mehreren Zeitzonen, wodurch sowohl die Reisetätigkeit als auch die Länge des Arbeitstages erhöht wird (Hewlett & Luce, 2006, S. 58). Auch tragen sie zu der „always on“-Mentalität von leitenden und fachkundigen Arbeitnehmern bei. Obwohl E-Mails das Gefühl der individuellen Kontrolle erhöhen, scheinen sie auch zu einer Verlängerung der Arbeitszeit und Erhöhung des Arbeitsdrucks zu führen (Walsh, 2019, S. 390). In der US-Studie von Hewlett und Luce (2006, S. 55) sagten 67 % der Befragten, die einen „extremen Job“ ausüben, dass es für ihren Erfolg entscheidend ist, dass sie für ihre Klienten 24/7 erreichbar sind. Auch Mitarbeiter im professionellen Dienstleistungssektor, wie Rechtsanwälte, Berater, Investmentbanker und Steuerberater gehen davon aus, dass es wichtig ist, dass sie immer erreichbar sind, damit ihr Unternehmen am weltweiten Markt erfolgreich ist. Dies resultiert daraus, dass man von diesen Berufsgruppen – wie bereits näher ausgeführt – erwartete, dass Arbeit ihre oberste Priorität ist (Perlow & Porter, 2009, S. 102).

Diese 24/7-Erreichbarkeit für Kollegen, Manager und Klienten verzerrt auch die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben (Walsh, 2019, S. 388). Somit ist die Erwartung der Klienten, die viel Geld für die Beratungsleistungen bezahlen, ein weiterer Faktor, den die Studienteilnehmer nannten, der Work-Life-Balance einschränkt. Auch glauben die Befragten, dass Work-Life-Balance mit der zunehmenden Konzentration auf den „Kundenservice“ in der zunehmend wettbewerbsorientierten Rechtsbranche wahrscheinlich noch weiter eingeschränkt werden wird. Laut den Befragten fordern Klienten von den Rechtsanwälten Perfektion, ungeteilte Aufmerksamkeit und Vorrang vor all ihren anderen beruflichen Aktivitäten und ihrem Privatleben (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 874). Von den Rechtsanwälten wird auch erwartet, dass sie neben ihrem Arbeitspensum auch Zeit damit verbringen, den Kontakt mit Mandanten zu pflegen (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872). Diese Erwartungen können schon mit den verschiedenen beruflichen und erst recht mit privaten Verpflichtungen konfligieren (Epstein, 1999, S. 19).

Ein weiterer Faktor, der zu langen Arbeitszeiten bei Fach- und Führungskräften führt, ist das Erfordernis der physischen Anwesenheit am Arbeitsplatz („physical presenteeism“). Grund dafür ist, dass eine Messung der Leistung der Mitarbeiter oft sehr schwierig ist, wenn das Unternehmen das Wissen ihrer Mitarbeiter und nicht ein produziertes Gut verkauft. Daher nutzen Organisationen face time bzw die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz zur Beurteilung der Produktivität und des Einsatzes der Belegschaft (Walsh, 2019, S. 390), wodurch sich Mitarbeiter durch schlichte physische Anwesenheit im Büro einen persönlichen Vorteil verschaffen können. Die Studie von Elsbach et al. (2010, S. 735) zeigt, dass passive face time – definiert als Zeitraum, in dem jemand beobachtet wird ohne dass eine Interaktion stattfindet – beeinflusst, wie jemand in der Arbeit wahrgenommen wird. Personal, das während normalen Bürozeiten anwesend ist, wird als zuverlässig und Personal, das außerhalb von üblichen Bürozeiten anzutreffen ist, als engagiert wahrgenommen (Elsbach et al., 2010, S. 735). Die Schlussfolgerung dieser Studie ist, dass sich Führungskräfte schon alleine aufgrund der physischen Anwesenheit der Mitarbeiter im Büro Urteile über diese bilden (Walsh, 2019, S. 391).